Casos de sucesso de produtos do território nos mercados externos

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A origem do produto é um atributo importante no processo de decisão de compra do consumidor. Em Portugal, Freitas Santos e Cadima Ribeiro (2003, 2005 e 2006) analisaram o efeito da região de origem de alguns produtos do território (vinho, azeite e queijo) no seu preço, tendo concluído que, em geral, os consumidores estão dispostos a pagar um prémio em termos de preço pelos produtos oriundos de regiões com maior reputação.
A questão que agora se coloca é a de saber se essa mais valia, empiricamente testada no plano nacional, é transferível para os mercados internacionais. Um caso particular é o das comunidades de emigrantes espalhadas pelo mundo, onde o efeito da região representa uma forte identificação com o seu país de origem (vinho do Porto, azeite, queijo, etc.). Porém, existem outros casos de sucesso onde a exploração dos mercados externos acontece pela procura de segmentos homogéneos de consumidores mundiais (nichos) que valorizam produtos de qualidade e com denominação de origem protegida.

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J. Cadima Ribeiro

J. Freitas Santos

(extracto de comunicação intitulada "Produtos do Território e Internacionalização Empresarial", a apresentar no 13º Congresso da APDR, que decorre na Universidade dos Açores, Angra do Heroísmo, de 5 a 7 de Julho de 2007)

Produtos regionais e desenvolvimento

Desde os anos 80 do século XX que é relativamente consensual entre os estudiosos do desenvolvimento que as grandes empresas não constituem o único motor do crescimento económico. Este resultado decorre, em grande medida, da constatação de que havia/há um número crescente de pequenas empresas de iniciativa local, algumas vezes localizadas em regiões rurais, que laboram produtos regionais de elevada qualidade, que colocam nos mercados nacionais e externos. O sucesso dessas empresas tira proveito, amiúde, da preservação de certas tradições em matéria de produtos típicos desses territórios (produtos regionais), isto é, a diferenciação da sua oferta e a competitividade que conseguem vêm-lhes da singularidade dos produtos que produzem e/ou comercializam.
Quer isso dizer que as especificidades das regiões, associadas às suas histórias, geografias e culturas, podem ser mobilizadas para qualificar os bens e serviços que oferecem. Assim sendo, é expectável que as empresas locais usem as referências territoriais para incrementar o valor dos seus produtos e sustentar a respectiva diferenciação face aos competidores. Para que essa estratégia obtenha sucesso é necessário que a procura, (isto é, os consumidores) valorize(m) a qualidade desses produtos e que, a nível de oferta, haja quem perceba a oportunidade de negócio que esses bens encerram e seja capaz de estruturar o projecto empresarial que a materialize.
Tal também significa que não basta ter ideias. É preciso que as ideias sejam secundadas por capacidade de realização e de estabelecimento de uma estratégia de mercado conveniente. A este nível, note-se que estão longe de ser despiciendas aspectos aparentemente tão elementares quanto o são a embalagem, a etiqueta e a marca que se usam.
Peça basilar neste processo é a possibilidade de tirar partido de Designações de Origem Protegida ou figuras legais similares, que protegem certos produtos típicos regionais de usos abusivos. Essa protecção, aparte impedir a apropriação por operadores externos ao território do produto em causa, garante-lhes a reputação (imagem) junto dos consumidores, ao obrigar os respectivos produtores ao uso dos ingredientes e dos procedimentos de fabrico e de conservação configurados pela tradição.
Um exemplo de aproveitamento comercial de um produto típico de uma das regiões portuguesas é o da Queijos Matias. Este caso também ilustra a relevância da estratégia de negócio e do funcionamento em rede.
A empresa de cariz familiar Queijos Matias, Lda., localizada em Seia, é um pequeno produtor de queijo da Denominação de Origem Protegida (DOP) Serra da Estrela, que comercializa os seus produtos sob a marca Casa Matias, sobretudo. Esta actividade faz parte de uma tradição de família, que há mais de dois séculos se dedica à produção de queijo da Serra.
Este tipo de queijo é produzido a partir de leite de ovelha, por processos tradicionais, o que lhe confere características próprias. Além da preservação dos métodos tradicionais de fabrico do queijo, os rebanhos da empresa são constituídos exclusivamente por ovinos da raça Bordaleira, que é conhecida por ser “a raça nacional de melhor aptidão leiteira”. Todos os dias efectuam a ordenha, da qual é feita uma selecção criteriosa do leite.
O crescimento da empresa tem sido prosseguido através da conquista de pequenos nichos de mercado, baseado na aquisição, em 1992, do certificado de produto oriundo de região com Denominação de Origem Protegida. Hoje em dia, no mercado nacional, a Queijos Matias, coloca a sua produção sobretudo em super e hipermercados (Carrefour, Continente, Makro e El Corte Inglês, entre outros), sob as suas próprias marcas ou as das cadeias retalhistas com que opera. A relação mantida com o Grupo Carrefour, “que comercializa 40% da produção total”, viabilizou que a firma pudesse vender o seu queijo também nos mercados externos, nomeadamente em Espanha, França e Brasil. Actualmente, comercializa o seu produto também nos Estados Unidos, em Itália, no Luxemburgo, na Suiça e no Japão.
Em 2001, na sequência do crescimento do negócio, a Queijos Matias decidiu estabelecer uma parceria com 25 outros produtores da região DOP, por forma a ter acesso à respectiva produção leiteira, o que lhe permitiu alcançar, no ano de 2004, uma produção do queijo Serra da Estrela de 50 toneladas.
Um impulso importante para a expansão da empresa e a divulgação dos seus produtos no mercado internacional foi a participação em várias feiras e concursos internacionais. Além disso, “a Casa Matias foi a primeira empresa portuguesa a aderir ao movimento Caseus Montanus, entidade com sede em Itália e que se dedica a preservar, manter e divulgar os queijos de montanha europeus”.
A diversificação do negócio está a ter lugar através da abertura de uma casa de Turismo no Espaço Rural. Para além de albergar os turistas, a Casa Matias possibilita o contacto com a actividade pastorícia e com o processo de fabrico de queijo.

J. Cadima Ribeiro

(artigo de divulgação publicado em Diario do Minho (Suplemento de Economia), em 07/06/26)

Experiências de internacionalização na fileira têxtil e papel do território - VI

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Conclusão
[...].
Os estudos de caso apresentados serviram de pretexto para, de forma muito breve, ilustrar o papel do território de origem da empresa no seu processo de internacionalização.
Cruzando leituras, desses casos, gostaríamos de reter aqui:
i) a base originária industrial destas unidades, mesmo que o desenvolvimento do negócio comercial, com criação de lojas próprias ou em regime de franquia e a aposta na criação de marca própria, sejam, porventura, as expressões mais visíveis dessas organizações, na actualidade, salvaguardada a excepção da Confetil;
ii) a tomada de consciência verificada da estreiteza do mercado doméstico e a aposta consequente na internacionalização, na componente industrial e/ou comercial, com níveis diferentes de exposição;
iii) a crescente importância da externalização, local e internacional, da produção no volume de negócio total das empresas, fenómeno que, para o tecido empresarial do Ave, só é novo na vertente subcontratação e investimento produtivo externo;
iv) o desenvolvimento de carteiras de produtos inovadores, “inteligentes” ou não, explorando novos segmentos de mercado ou introduzindo novas funcionalidades em produtos de uso tradicional, suportado na interacção dos actores empresariais com a rede de agentes dos sistema de inovação e desenvolvimento tecnológico disponível no território e para além deste, de que é exemplo a Lousafil, recentemente, e o foi a Maconde, em particular, em período anterior; e, finalmente,
v) a aposta clara genericamente verificada na sofisticação do produto oferecido e da estrutura de negócio, tirando partido não só da já mencionada competência técnica existente mas, bem assim, da qualificação geral da mão-de-obra desta bacia de emprego."

J. Cadima Ribeiro
J. Freitas Santos

(extracto de comunicação intitulada "Território e Internacionalização Empresarial na Fileira Têxtil", apresentada na XXXII Reunión de Estudios Regionales, que decorreu em Ourense, de 16 a 18 de Novembro de 2006)

Experiências de internacionalização na fileira têxtil e papel do território - V

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Conclusão
Na análise do processo de internacionalização empresarial podemos encontrar várias fases consoante o empenho evidenciado pelos responsáveis da empresa em termos de aversão ao risco, capacidade de mobilização de recursos (financeiros, humanos) e motivação. Da empresa pouco interessada em explorar os mercados externos até à multinacional global, os investigadores têm centrado a sua atenção nas razões que explicam a internacionalização e, mais tarde, nos factores que determinam a escolha de um território para localizar a empresa. Porém, quando se trata de analisar o papel desempenhado pelo território de origem na internacionalização da empresa o corpo teórico que procura conjugar as duas abordagens é ainda muito insuficiente.
A recensão teórica efectuada pretendeu clarificar os contributos da teoria da internacionalização da empresa e da ciência regional, integrando-os num quadro explicativo autónomo que pode viabilizar a compreensão da relevância do território de origem da empresa no seu processo de internacionalização.
A racionalidade desta explicação radica na especificidade do território decorrente da formação de redes de relações entre agentes que partilham normas e valores, da existência de economias externas obtidas a partir de uma mão-de-obra qualificada e disponível, da presença de inputs específicos e de serviços especializados para o adequado funcionamento da indústria, da circulação fluída de informação (sobre mercados, produtos, tecnologia) e de um clima institucional motivador. Os territórios dotados deste conjunto de características, a ciência regional destacou-os sob a designação de distritos industriais, sistemas produtivos locais ou meios inovadores.
Por outro lado, a inserção de uma empresa num território com as características acabadas de enunciar favorece a sua propensão para a internacionalização, pois permite o acesso, via rede de relações, a canais de distribuição nos mercados externos (agentes, distribuidores) e a informação privilegiada sobre novos mercados e tecnologias. Acresce, ainda, a sua base produtiva alargada (subcontratantes e serviços especializados, mão-de-obra qualificada) que lhes assegura maior produtividade, o que em termos internacionais é sinónimo de vantagem na relação custo/qualidade. Um ambiente institucional propício, que favoreça a paz laboral, um sistema eficiente de apoios e incentivos (financeiros, promocionais, à cooperação empresarial ou outros) e a ausência de burocracia, completam a carteira de factores que conferem especificidade e dinamismo ao território.
[...]"

J. Cadima Ribeiro

J. Freitas Santos
(extracto de comunicação intitulada "Território e Internacionalização Empresarial na Fileira Têxtil", apresentada na XXXII Reunión de Estudios Regionales, que decorreu em Ourense, de 16 a 18 de Novembro de 2006)

Experiências de internacionalização na fileira têxtil e papel do território - IV

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A Maconde, líder no mercado nacional do retalho de vestuário e acessórios, chegou a situar-se entre as principais produtores europeus de vestuário exterior. Procedeu, num certo momento, à deslocalização de parte da produção para unidades produtivas próprias em Marrocos e na Roménia, países com custos de produção relativamente baixos, sobretudo antes da emergência dos grandes produtores asiáticos. A Maconde Roménia, por exemplo, apareceu orientada para o controlo da produção sub-contratada. Por outro lado, apostando na segmentando das unidades de gestão de negócio, a unidade da Maconde Benelux, sedeada na Holanda, foi orientada para a distribuição grossista. Assim, a Maconde procurou a flexibilidade organizacional que lhe iria permitir estar presente em mercados como o Reino Unido, a Holanda, a Escandinávia, a França, a Espanha, Marrocos, a Roménia e o México [JORNAL TEXTIL, 2005 a)].
Nesse percurso, procurou oferecer serviços inovadores, de que é expressão o conceito de “vestir interactivamente”, fazendo uso intensivo das tecnologias de informação e comunicação, de que é expressão paradigmática o chamado alfaiate electrónico (avatar personater). Nem por isso, no entanto, deixou de passar por grandes dificuldades, em parte associáveis ao conceito de produto em que fez a sua aposta.
É a esse propósito interessante sublinhar que, aquando da abertura das suas primeiras lojas, em 1975, a Maconde apostou numa estratégia de “discount”, isto é, lojas de vestuário de boa qualidade a preço baixo, em livre serviço e com acesso restrito a portadores de cartão. A utilização do “direct mail” e do cartão representaram, bem assim, uma inovação para a época. O abandono da estratégia de discount é a melhor ilustração do insucesso da aposta nesse modelo de negócio e de que ser inovador, num certo momento, não é bastante para assegurar sucesso empresarial.
Atentos à sua história e dimensão, diríamos que a Maconde poderia ter aspirado a ser o operador global na área da distribuição retalhista que Portugal não tem, ainda. Circunstâncias diversas, de índole comercial e organizacional, que se invocam antes brevemente, ditaram que tal não tivesse sucedido.

[...]"

J. Cadima Ribeiro
J. Freitas Santos

(extracto de comunicação intitulada "Território e Internacionalização Empresarial na Fileira Têxtil", apresentada na XXXII Reunión de Estudios Regionales, que decorreu em Ourense, de 16 a 18 de Novembro de 2006)

Experiências de internacionalização na fileira têxtil e papel do território - III

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Criada por três irmãos e localizada em Vila Nova de Famalicão, a Irmãos Vila Nova iniciou a sua actividade na área dos acabamentos têxteis (lavandaria e tinturaria de artigos confeccionados). Tendo começado por ser uma têxtil nacional subcontratada por empresas estrangeiras, perante a consciência do reduzido valor acrescentado e estreita margem de manobra decorrentes desse estatuto, rapidamente os seus promotores decidiram empreender na área de produção de vestuário e na criação de uma marca. Assim surgiu a Salsa. Nessa altura, decidiram também deixar de produzir para intermediários, passando a operar para clientes que detinham já a sua própria carteira de clientes finais (o que ditou maiores exigências ao nível da logística e das operações).
Em 2002, a empresa optou por partir sozinha à conquista dos mercados externos. O processo abrangeu, numa primeira etapa, o mercado espanhol, a começar por Barcelona e Madrid. A preferência foi para a abertura de lojas próprias (exportação directa). Também em 2002 foi adquirida uma empresa industrial em Espanha, a SLS Espanha.
Como forma de reduzir os custos e obter uma maior flexibilidade da oferta, a subcontratação local de uma parte da produção passou entretanto a ser prática corrente. Refira-se, por outro lado, que a empresa recorreu ao apoio de capitais públicos estruturais para projectar a marca no mercado e expandir o seu negócio (JORNAL DE NEGÓCIOS, 2003). O grupo pretende autonomizar a distribuição e o comércio de vestuário (lojas próprias) na SLS Salsa e SLS Espanha. Foi entretanto criado um novo centro de logística com capacidade de envio de 20 milhões de peças/ano. A decisão de construir o novo centro de distribuição teve como objectivo expresso “dotar a empresa de infra-estruturas capazes de dar melhor resposta ao negócio presente e futuro, contribuindo para uma eficaz gestão da cadeia de abastecimentos” (JORNAL TÊXTIL, 2003).
Ao longo de 2004 e 2005, a Salsa expandiu-se para novos mercados, tendo elevado o número de lojas para 50, estando presente em Portugal, Espanha, Luxemburgo e Médio Oriente (Dubai e Qatar).

[...]"

J. Cadima Ribeiro

J. Freitas Santos

(extracto de comunicação intitulada "Território e Internacionalização Empresarial na Fileira Têxtil", apresentada na XXXII Reunión de Estudios Regionales, que decorreu em Ourense, de 16 a 18 de Novembro de 2006)

Experiências de internacionalização na fileira têxtil e papel do território - II

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A Confetil resultou de um processo de reestruturação empresarial, que culminou com a fusão de quatros empresas previamente existentes. Por esta via, conseguiu reforçar a sua posição no mercado e tornar-se líder, em Portugal, na confecção e fabrico de vestuário para as principais marcas internacionais. Constituída a partir de capitais nacionais, a empresa tem conseguido um crescimento contínuo e sustentado (DIÁRIO ECONÓMICO, 2003).
A sua estratégia passa por acrescentar valor ao produto oferecido (nas dimensões funcionalidade, qualidade e inovação) e ao produto percebido (publicidade, promoção de vendas, relações públicas). A redução de custos com base em programas que visam atingir o patamar de zero defeitos exige uma maior qualificação da mão-de-obra local. A solução de segmentar as linhas de produção, fabricando em Portugal bens mais elaborados, assegurando o abastecimento dos bens mais básicos em Marrocos, através da Eurofactory (Marrocos), onde detém uma participação de 60% no capital, vai no mesmo sentido de reduzir custos e elevar o seu perfil produtivo.
Actualmente, exporta a totalidade da sua produção anual (cerca de 5 milhões de peças). São seus clientes, entre outros, a Armani e a Ermegildo Zenga. Através da subcontratação, está presente em mercados como França, Inglaterra, Espanha e Holanda.

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J. Cadima Ribeiro
J. Freitas Santos

(extracto de comunicação intitulada "Território e Internacionalização Empresarial na Fileira Têxtil", apresentada na XXXII Reunión de Estudios Regionales, que decorreu em Ourense, de 16 a 18 de Novembro de 2006)

Experiências de internacionalização na fileira têxtil e papel do território

"As empresas seleccionadas para ilustrar o papel do território no seu processo internacionalização foram a Lousafil, a Confetil, a Irmãos Vila Nova e a Maconde. Duas destas, a Irmãos Vila Nova e a Maconde, sedeadas em pleno coração da têxtil algodoeira nacional, o Vale do Ave, e as duas outras em municípios confinantes.

A Lousafil foi fundada em 1979, em Lousada, tendo como principal objectivo a produção de vestuário para desporto fora-de-portas (sky, snowboard e montanhismo), roupa desportiva de cidade, blusões, parkas, vestuário de trabalho e vestuário de protecção e segurança. Recentemente, passou a incluir na sua oferta o segmento de vestuário de protecção e segurança e produtos “inteligentes”, como coletes à prova de bala, blusões com sistema de regulação de temperatura, e luvas 100% anti-fogo, em aerogel (JORNAL TEXTIL, 2005).

A empresa apostou, igualmente, na personalização dos produtos, configurando soluções à medida dos clientes, e na exploração de novos segmentos de negócio, com incorporação de tecnologia, como o já mencionado segmento dos têxteis “inteligentes”, o vestuário profissional e o desportivo. Decorrente da exigência tecnológica que esta estratégia impõe, o estabelecimento de parcerias com agentes no seu território de referência ofereceu-se indispensável, sendo exemplo a estabelecida com o CITEVE (Centro Tecnológico da Indústria Têxtil e do Vestuário) e com um conjunto de outros agentes nacionais, visando o desenvolvimento de fatos especiais de bombeiros para a Agência Espacial Europeia (ESA).

Retenha-se, também, que a empresa recorre à subcontratação local na área da produção (contando com cerca de 15 empresas que trabalham praticamente todo o ano para si) e dispõe de uma pequena unidade de produção em Cabo verde, o que lhe viabiliza a redução de custos e confere maior flexibilidade de resposta.

Aparte a produção de insígnia própria, a Lousafil trabalha, por sua vez, para algumas marcas internacionais. As exportações para o mercado europeu representam a maior parcela de vendas da empresa.
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J. Cadima Ribeiro

J. Freitas Santos

(extracto de comunicação intitulada "Território e Internacionalização Empresarial na Fileira Têxtil", apresentada na XXXII Reunión de Estudios Regionales, que decorreu em Ourense, de 16 a 18 de Novembro de 2006)

Avaliação dos funcionários públicos: qual o método a seguir?

Numa altura em que se discute o problema da avaliação dos funcionários públicos e o Governos está a ser alvo de forte críticas devido não só ao facto de querer avaliar os Funcionário Públicos mas também pelo método que quer utilizar, gostaria de analisar o método de avaliação assim como aqueles que serão abrangidos por ele.

Actualmente já alguns funcionários públicos estão submetidos a um método de avaliação, como enfermeiros e professores, por ex:, e posso afirmar que 99% desses obtêm uma classificação positiva que, juntamente com os anos de carreira, lhes permite a progressão na carreira e consequente aumento do salário. O único ponto na avaliação destes dois tipos de funcionários era a entrega de um relatório anual (no caso dos professores) e trienal (no caso dos enfermeiros) a explicar quais as tarefas realizadas ao longo desse período.
Actualmente o Governo, que inserir o sistema de avaliação por quotas que consiste em avaliar um universo de trabalhadores em que os mesmos são avaliados qualitativamente numa escala de Mau, Insuficiente, Bom, Muito Bom e Excelente. Este tipo de avaliação já existe em algumas grandes empresas (por ex:, EDP).
Neste método cada empresa atribui a cada classificação qualitativa uma determinada quota, em numero absoluto ou em percentagem, de trabalhadores que podem estar integrados naquela categoria sendo que a categoria com maior quota é a categoria “maus”, e a categoria com menos quota é a categoria “excelentes”, o que faz com que haja competição entre os trabalhadores pois nem todos vão poder ser “excelentes” e esta competição é boa pois estimula um aumento da produtividade de cada trabalhador para que a empresa (neste caso, o chefe) lhe atribua a melhor classificação possível de acordo com o seu desempenho que é avaliado pela pessoa hierarquicamente superior. Apenas os trabalhadores de nota excelente poderão progredir na carreira e os maus, ambicionarão chegar a esse mesmo nível.
Neste sistema os anos de casa não são tidos em conta pois um trabalhador com menos anos de casa pode ter um desempenho profissionalmente melhor que um que já possua vários anos de casa.
A minha questão é: será que apesar de toda a contestação existente o Governo não tem razão ao querer alterar o actual irrisório sistema de avaliação existente em alguns sectores da função pública de forma a estimular os trabalhadores para um maior nível de competência e de produtividade? Ou será que o método de avaliação por quotas é menos eficiente do que aquele que actualmente é utilizado?

PS: Todos os dados foram recolhidos por mim, visto ter pessoas conhecidas em todas as áreas que falei e estou disponível para esclarecer qualquer dúvida.

Carlos Barros

(artigo de opinião produzido pelo aluno identificado no âmbito da unidade curricular Economia Portuguesa e Europeia da EEG/UMinho; 1º semestre de 2006/07)

Função Pública: menos serão mais?

A Função Pública é uma das grandes fontes de despesa do Estado (cerca de 15% do PIB), e com o sector dos serviços a aumentar, pode ainda tornar-se maior.
Esta despesa, segundo o Governo, é demasiado alta, e como tal deve ser reduzida, congelando as carreiras e diminuindo em pelo menos 75 mil efectivos, o pessoal da Administração Pública.
Mas será que Portugal tem funcionários públicos a mais? As estatísticas (de 2004) mostram que não. O peso dos funcionários públicos na população activa portuguesa é de 17,9%, contra 33,3% da Suécia, 22% da Hungria, 20,6% da Grécia, entre outros. Abaixo de nós só mesmo a Espanha e Luxemburgo (com 17,2% e 16% respectivamente).
Mesmo assim o Governo é claro, e pretende diminuir até 2008 75 mil efectivos, isto respeitando a regra em que por cada dois funcionários públicos que saem entra um, ou seja, para cumprir a promessa, o Governo vai ter de desvincular 150 mil empregados durante o mandato (37.500 pessoas por ano). Com a média anual de aposentações a rondar as 21 mil, sobram 16.500 funcionários que terão de algum modo sair da função pública.
Conseguirá o Executivo respeitar o objectivo de emagrecer a Administração Pública em 75mil funcionários, até ao fim do mandato? José Oliveira Rocha, professor da Universidade do Minho, afirma: “Tecnicamente é possível, mas tenho muitas dúvidas que seja politicamente sustentável”. Uma das soluções é acelerar o número de aposentações e recorrer a desvinculações amigáveis. Outra medida é, fazer cortes orçamentais que obrigam a uma redução de pessoal, pelo que a Universidade do Minho terá de reduzir 20% dos seus funcionários já no próximo ano.
Esta redução na função pública está ligada ao PRACE (Plano de Reestruturação da Administração Central do Estado), e tem como principal objectivo (como já foi referido) a realização de poupanças que diminuam a pressão sobre as despesas públicas correntes. Porém, apenas a poupança que provem das desvinculações (sem indemnizações) é que será imediata, pois as aposentações implicam que o Estado continue a pagar salários, agora na forma de pensões (que apesar de mais baixo é significativo). Logo, a poupança só será realmente efectiva à medida que os aposentados falecerem.
Assim, apesar de ser uma reforma que vai poupar muito dinheiro ao Estado, não sei até que ponto é viável, pois pode resultar numa menor produtividade deste sector e contribuir para a má imagem que este já tem.

André Filipe Medeiros da Silva

(artigo de opinião produzido pelo aluno identificado no âmbito da unidade curricular Economia Portuguesa e Europeia da EEG/UMinho; 1º semestre de 2006/07)

A gestão dos serviços públicos: que estratégias? - VI

«A intervenção que quero aqui propor-vos resulta de uma colagem de ideias retiradas de pequenos textos que tinha disponíveis, com diversas origens, numa leitura pessoal. À recensão de textos, próprios e alheios, acrescento, a concluir, um enunciado de princípios informadores da reforma a fazer.

[...]

C. Que estratégias? Uma proposta construída a partir de uma síntese de leituras e de uma vivência pessoal

1. Algumas ideias-chave, cruzando recensão da literatura teórica, as ideias organizadoras da comunicação que apresentei na edição de 2003 deste mesmo fórum, e o diagnóstico de situação que se sugere nos pontos A. e B. deste mesmo texto:

i) Sobre a natureza dos serviços prestados pela Administração Pública
“A Administração Pública (AP) deve ser vista, na sua essência, como política – utilizando o temo no seu sentido mais amplo. Ela deve, pelo menos na democracia política, estar sempre relacionada com necessidades públicas, as solicitações públicas, e a vontade pública através das decisões oficiais, formais e legislativas” (Mosher 1958, p. 316). Isto é, a AP não se deve preocupar somente com gestão. A AP é uma realidade muito mais ampla do que a gestão da coisa pública, do que a aplicação de técnicas de gestão às organizações e bens públicos. Como afirmou Charles Goodsell (1985), a administração deve ser capaz de fazer aquilo que dela se espera com eficácia e eficiência, mas simultaneamente, o seu poder deve ser limitado democraticamente, de modo a não constituir uma ameaça à liberdade individual.
ii) Reforma dos Serviços Públicos, eleitoralismo e demagogia
“O poder político tem que alargar o seu campo de visão e saber tomar as medidas necessárias e correctas sem as habituais preocupações com o ciclo eleitoral” (AAVV., 2003).
Tendo presente a conjuntura económica nacional, cumprirá que se acrescente, adicionalmente, que “esta política de contenção do Governo não contribui de todo (…) para a necessária renovação da Administração Pública” (AAVV., 2003). Isto, porque não basta cortar, é tempo do decisor político se convencer que as melhores políticas são as de longo-prazo e não as que são feitas para a “fotografia” (Cadima Ribeiro, 2003).

2. A estratégia: princípios informadores da reforma a fazer

i) Qualificação dos serviços prestados aos cidadãos e às empresas, ao invés da redução de custos como fim, em si;
ii) Pensar a reorganização da máquina do Estado (a reforma da Administração) e a estrutura das carreiras profissionais a estabelecer a partir das necessidades actuais em matéria de serviços públicos e não do efeito de curto-prazo que anúncios demagógicos possam provocar na opinião “publicada”;
iii) Assumir a reforma dos Serviços Públicos como peça da reforma da Organização do Estado, orientada por princípios de aproximação da Administração dos cidadãos e de democraticidade, o que só será efectivo através da desconcentração e descentralização de poder e de competências nos níveis local e regional;
iv) Perceber as pessoas e sua motivação como os elementos centrais da eficiência do funcionamento das organizações e construir a partir daí uma Administração e um projecto de qualificação dos serviços prestados ao cidadão;
v) Profissionalizar a gestão dos serviços públicos, libertando-os das conjunturas políticas e das clientelas partidárias;
vi) Estabelecer princípios básicos de eficiência e flexibilidade na gestão dos serviços, suportados em instrumentos adequados de avaliação do desempenho dos funcionários e de transparência dos serviços.»

J. Cadima Ribeiro

(extracto de comunicação, com o título em epígrafe, apresentada no Seminário “Que Serviços Públicos?”, organizado pelo Sindicato dos Quadros Técnicos do Estado (STE), em Lisboa, a 14 e 15 de Maio de 2007)"

A gestão dos serviços públicos: que estratégias? - V

«A intervenção que quero aqui propor-vos resulta de uma colagem de ideias retiradas de pequenos textos que tinha disponíveis, com diversas origens, numa leitura pessoal. À recensão de textos, próprios e alheios, acrescento, a concluir, um enunciado de princípios informadores da reforma a fazer.
[...]
Vejamos quais são as ideias-chave presentes nos textos identificados em termos de i) missão do Estado (dos Serviços Públicos), ii) diagnóstico de situação e iii) receitas para superar os problemas identificados:
[...]
iii) Receitas para superar os problemas identificados
[...]
8. “Têm sido várias as estratégias de reforma adoptadas para mudar o funcionamento da Administração Pública, desde cortes orçamentais, venda de bens do Estado, privatização, contratação de serviços, introdução de medidas de desempenho, da gestão por resultados, e de técnicas de gestão do sector privado. Tratam-se de medidas de reforma que se enquadram no modelo gestionário e que têm sido adoptadas nos países ocidentais acreditando que estes instrumentos de reforma são capazes de responder aos problemas económicos e sociais, em particular para introduzir maior eficiência e eficácia no funcionamento da Administração Pública.
[…]
Este paradigma tem sido aplicado nas últimas décadas de diversas formas, em diferentes países que lhe dão significados distintos. Para alguns países como os anglo-saxónicos, a aplicação deste modelo tem levado à redução do peso do Estado e das suas actividades, para outros, como é o caso dos nórdicos, tem significado a modernização do Estado para lidar com um ambiente em mudança, fazendo uma abordagem selectiva, introduzindo somente medidas que consideram úteis.
[…]
Na realidade, deparamo-nos com um discurso onde se enfatiza a necessidade de motivar os funcionários, transformar a sua cultura, promover as suas qualificações, promover a liderança e procurar o envolvimento e comprometimento dos funcionários com os serviços públicos, e, simultaneamente a este discurso, as iniciativas de reforma da função pública caracterizaram-se pela vulnerabilização do estatuto dos funcionários nomeadamente no que respeita à segurança de emprego e remuneração” (Paulo Marques da Silva - “Para um novo modelo de Administração Pública”).
9. “O Governo quer introduzir o sistema de avaliação por quotas que consiste em avaliar um universo de trabalhadores em que os mesmos são avaliados qualitativamente numa escala de Mau, Insuficiente, Bom, Muito Bom e Excelente. Este tipo de avaliação já existe em algumas grandes empresas […].
Neste método cada empresa atribui a cada classificação qualitativa uma determinada quota, em numero absoluto ou em percentagem, de trabalhadores que podem estar integrados naquela categoria sendo que a categoria com maior quota é a categoria «maus», e a categoria com menos quota é a categoria «excelentes», o que faz com que haja competição entre os trabalhadores pois nem todos vão poder ser «excelentes» e esta competição é boa pois estimula um aumento da produtividade de cada trabalhador para que a empresa (neste caso, o chefe) lhe atribua a melhor classificação possível de acordo com o seu desempenho, que é avaliado pela pessoa hierarquicamente superior.” (Carlos Barros - “Avaliação dos funcionários públicos: qual o método a seguir?”).
9. “Neste sistema os anos de casa não são tidos em conta pois um trabalhador com menos anos de casa pode ter um desempenho profissionalmente melhor que um que já possua vários anos de casa.” (Carlos Barros - “Avaliação dos funcionários públicos: qual o método a seguir?”).

B. Na mesma semana em que o Instituto Nacional de Estatística anunciou o valor do défice do orçamento de Estado português referente ao exercício de 2006 (3,9 % do PIB do mesmo ano), o semanário Expresso (07/03/24) publicou dois artigos, assinados, respectivamente, por Fernando Madrinha e Nicolau Santos, em que se falava do que havia sido conseguido em matéria de consolidação orçamental e se questionava o devir.
As análises convergiam em muito, sendo que Nicolau Santos ia um pouco mais longe no questionamento dos caminhos a percorrer, sublinhando, em particular, que “se este resultado é muito bom, convém que não haja ilusões, porque não está consolidado”. Acrescentando de seguida que “a carreira dos funcionários públicos não pode permanecer indefinidamente congelada. A forte contenção salarial não pode ser eterna. E cortar sistematicamente no investimento público não é modelo que se recomende”.
É por aqui que quero pegar para reafirmar o ponto de vista que há muito defendo de que a gestão deste desequilíbrio pelo lado das políticas de estabilização é pouco mais do que um faz-de-conta, em que o que se ganha num lado – aumento a receita fiscal, por exemplo – se perde no outro, no desestímulo que daí resulta para a actividade económica e no incentivo à fuga ao fisco. Felizmente para o governo em funções, esta última componente foi eficazmente combatida pelo ganho de eficiência da máquina fiscal mas, aqui chegados, pouco mais estará ao alcance do governo fazer já que, doravante, os mecanismos de fuga com que se confrontará serão bem mais sofisticados e, nalguns, mesmo formalmente legitimados (por exemplo, “paraísos fiscais”).
Ironicamente, esse resultado em matéria de cobrança de impostos fica muito a dever-se ao investimento feito em matéria de sofisticação técnica da máquina fiscal e de qualificação da estrutura de direcção, que amiúde emergiu para a opinião pública em termos de polémica em torno de salários pagos, nomeadamente ao seu Director-Geral.
Esta situação ilustra na perfeição o beco sem saída do modelo de reforma das contas públicas que questiono. A seu modo, são também as questões que Nicolau Santos enuncia na citação que faço acima, mais ou menos secundado por Fernando Madrinha na frase onde diz que “muitos milhares de portugueses têm sofrido os tormentos dessa vitória”, do governo, esclareça-se (para atingir os resultados em matéria de défice anual que são indicados).

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J. Cadima Ribeiro

(extracto de comunicação, com o título em epígrafe, apresentada no Seminário “Que Serviços Públicos?”, organizado pelo Sindicato dos Quadros Técnicos do Estado (STE), em Lisboa, a 14 e 15 de Maio de 2007)"

A gestão dos serviços públicos: que estratégias? - IV

«A intervenção que quero aqui propor-vos resulta de uma colagem de ideias retiradas de pequenos textos que tinha disponíveis, com diversas origens, numa leitura pessoal. À recensão de textos, próprios e alheios, acrescento, a concluir, um enunciado de princípios informadores da reforma a fazer.
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Vejamos quais são as ideias-chave presentes nos textos identificados em termos de i) missão do Estado (dos Serviços Públicos), ii) diagnóstico de situação e iii) receitas para superar os problemas identificados:
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iii) Receitas para superar os problemas identificados
1. “Parece assim consensual que as reformas tinham de ser feitas – de melhor ou pior forma, até porque não existe uma «fórmula mágica» que resolva os problemas da nossa economia sem quaisquer custos. Mas não basta fazer reformas, é necessário resolver os problemas de fundo que afectam a dinâmica da nossa economia. Como vimos, apesar das reestruturações operadas na Administração Pública ela continua bastante ineficiente, apesar das alterações na Segurança Social, os problemas com as reformas não estão resolvidos.” (Vânia Silva – “Balanço de 2006”).
2. “O relatório que servirá de base à anunciada reforma da Administração Pública, […], altera as regras que definem o emprego publico e sugere uma aproximação, em todos os domínios, ao modelo de emprego privado e ao contrato individual «como forma de vínculo típico». Os responsáveis por este relatório são contra os aumentos salariais automáticos – «que tornam o emprego público pouco atractivo para quem gosta de desafios e de mudanças» – e a favor da «introdução de critérios de avaliação de desempenho na determinação das remunerações» e das «promoções» (Damiana Santos - “Reforma do Estado”).
3. “Outras das recomendações que estão neste relatório é relativamente ao recrutamento pois actualmente depende excessivamente das habilitações académicas e do saber retórico, que não têm em conta às necessidades específicas do serviço sendo uma das medidas avançadas no documento para fazer face às deficiências nas contratações é «a possibilidade de atribuir as operações de recrutamento a entidades especializadas»” (Damiana Santos - “Reforma do Estado”).
4. “Na minha opinião, […], o Estado deveria agir, em certos aspectos, como o sector privado, não procurando o lucro, como é óbvio, mas a satisfação dos contribuintes. Os meios podem ser os mesmos para obter finalidades distintas, em ambos os casos queremos maximizar algo.
Assim, na minha perspectiva, os organismos e funcionários do Estado deveriam estar sujeitos a uma monitorização da ´performance`, isto é, definir objectivos e disponibilizar formas que permitam verificar os progressos.” (Sara Veloso - Estado: porque não agir como o sector privado?”).
5. “Daqui, podemos passar para outro item que julgo importante, a competitividade, a competitividade promove o crescimento. A particularidade da posição do Estado como único fornecedor de determinados serviços faz com que os funcionários não dêem o seu melhor no serviço que prestam. Dar visibilidade aos resultados dos organismos do Estado poderá promover a competitividade (um bom exemplo foi o ´ranking` dos melhores hospitais, iniciativa da revista Sábado e da Escola Nacional de Saúde Pública)” [Sara Veloso - Estado: porque não agir como o sector privado?”].
6. “Outra sugestão, seria recompensar os recursos humanos para motivar todos os funcionários a querer fazer melhor. E com esta atitude poderia significar a retenção de talentos que optam pelo sector privado” (Sara Veloso - Estado: porque não agir como o sector privado?”).

7. “As regras e práticas pouco transparentes nos mercados, posições dominantes, favorecimentos e proteccionismos e burocracias excessivas são tudo factores inibidores de novas gerações de empresários e gestores dinâmicos que se desejam.
Assim, será necessário para obtermos um “Portugal do 1º mundo”, a introdução de planeamento a médio e longo prazo no Estado, com gestão por objectivos, incluindo indicadores de qualidade de serviço e ´benchmarking` interno e externo; um programa integrado de redução significativa dos funcionários públicos identificados como excedentários; flexibilidade laboral e uma transição do sistema da Segurança Social para um sistema de capitalização com conta individual… Só assim poderemos dar asas ao tão debatido «Compromisso Portugal»” (Sara Veloso - “Estado sim, mas em doses q.b.”).

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J. Cadima Ribeiro
(extracto de comunicação, com o título em epígrafe, apresentada no Seminário “Que Serviços Públicos?”, organizado pelo Sindicato dos Quadros Técnicos do Estado (STE), em Lisboa, a 14 e 15 de Maio de 2007)

A gestão dos serviços públicos: que estratégias? - III

«A intervenção que quero aqui propor-vos resulta de uma colagem de ideias retiradas de pequenos textos que tinha disponíveis, com diversas origens, numa leitura pessoal. À recensão de textos, próprios e alheios, acrescento, a concluir, um enunciado de princípios informadores da reforma a fazer.

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Vejamos quais são as ideias-chave presentes nos textos identificados em termos de i) missão do Estado (dos Serviços Públicos), ii) diagnóstico de situação e iii) receitas para superar os problemas identificados:

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ii) Diagnóstico de situação
1. “A Função Pública é uma das grandes fontes de despesa do Estado (cerca de 15% do PIB) e, com o sector dos serviços a aumentar, pode ainda tornar-se maior.” (André Filipe Medeiros -“Função pública: menos serão mais?”).
2. “Mas será que Portugal tem funcionários públicos a mais? […]. O peso dos funcionários públicos na população activa portuguesa é de 17,9%, contra 33,3% da Suécia, 22% da Hungria, 20,6% da Grécia, entre outros. Abaixo de nós só mesmo a Espanha e Luxemburgo (com 17,2% e 16%, respectivamente) [André Filipe Medeiros -“Função pública: menos serão mais?”].
3. “Os administrativos e os auxiliares somam 24,5% do total de funcionários do Estado. Os auxiliares representam 15,8% do volume de efectivos, sendo que estão praticamente todos (80%) concentrados na Educação, Ensino Superior e Saúde.” (Damiana Santos - “Reforma do Estado”).
4. “Fala-se em necessidade de recursos humanos com elevado nível de qualificação; fala-se num sistema de justiça mais competente e eficaz; fala-se num Estado e Administração Pública mais desburocratizado, num sistema fiscal simples, claro, estável e competitivo; fala-se numa legislação laboral que permita flexibilidade e mobilidade; pretende-se uma boa interacção entre universidades, centros tecnológicos e empresas; queremos qualidade ambiental e segurança, coesão social com sistemas de Segurança Social e protecção ao desemprego adequados…É relativamente fácil identificar o que está mal.” (Sara Veloso - “Estado sim, mas em doses q.b.”).
5. “Apesar das reestruturações operadas na Administração Pública ela continua bastante ineficiente, apesar das alterações na Segurança Social, os problemas com as reformas não estão resolvidos.” (Vânia Silva – “Balanço de 2006”).
6. “É deprimente pegar num jornal de notícias sobre o nosso país. São notícias que nos informam dos desperdícios hospitalares que, segundo a revista prémio do dia 22 de Setembro deste ano, ultrapassa os 20%, é o sistema judicial que funciona mal com processos amontoados nos tribunais por resolver, sem falar da “guerra aberta” na educação…Ou seja, saúde, educação e justiça não estão a funcionar como gostaríamos que funcionassem. São justas as queixas dos contribuintes: os impostos sempre a aumentar e a qualidade dos serviços públicos sempre a deteriorar-se” (Sara Veloso - “Estado – porque não agir como o sector privado?”).
7. “Actualmente já alguns funcionários públicos estão submetidos a um método de avaliação, como enfermeiros e professores, por ex., e posso afirmar que 99% desses obtêm uma classificação positiva que, juntamente com os anos de carreira, lhes permite a progressão na carreira e consequente aumento do salário.” “Avaliação dos funcionários públicos: qual o método a seguir?” (Carlos Barros - “Avaliação dos funcionários públicos: qual o método a seguir?”).
8. “Nos dias que correm é evidente o descrédito em que caiu a máquina administrativa pública do nosso país. A partir de determinada altura questionou-se o rumo que esta estava a seguir, argumentando-se que ela foi construída com base em princípios errados precisando de ser reinventada e de renovar as suas instituições” (Paulo Marques da Silva - “Para um novo modelo de Administração Pública”).

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J. Cadima Ribeiro

(extracto de comunicação, com o título em epígrafe, apresentada no Seminário “Que Serviços Públicos?”, organizado pelo Sindicato dos Quadros Técnicos do Estado (STE), em Lisboa, a 14 e 15 de Maio de 2007)

A gestão dos serviços públicos: que estratégias? - II

«A intervenção que quero aqui propor-vos resulta de uma colagem de ideias retiradas de pequenos textos que tinha disponíveis, com diversas origens, numa leitura pessoal. À recensão de textos, próprios e alheios, acrescento, a concluir, um enunciado de princípios informadores da reforma a fazer.

A. Recensão de artigos de opinião publicados em 2006 (ano lectivo 2006/2007, 1º semestre) pelos alunos de 2 unidades curriculares (disciplinas) da Licenciatura em Economia (4º ano) e do Curso de 1º ciclo em Economia da Escola de Economia e Gestão da Universidade do Minho. São elas: Economia Portuguesa (EcPort) e Economia Portuguesa e Europeia (EPE), respectivamente.
Os títulos dos artigos são já sintomáticos do que neles se diz e é, a meu ver, indicativo das preocupações sentidas pela sociedade portuguesa no presente momento. Vamos a eles:
- “Função pública: menos serão mais?” (André Filipe Medeiros - EPE 2006);
- “Reforma do Estado” (Damiana Santos - EcPort 2006);
- “Estado sim, mas em doses q.b.” (Sara Veloso - EcPort 2006);
- “Para um novo modelo de Administração Pública” (Paulo Marques da Silva - EcPort 2006);
- “Estado – porque não agir como o sector privado?” (Sara Veloso - EcPort 2006);
- “Avaliação dos funcionários públicos: qual o método a seguir?” (Carlos Barros - EPE 2006);
- “Balanço de 2006” (Vânia Silva - EcPort 2006).

Vejamos quais são as ideias-chave presentes nos textos identificados em termos de i) missão do Estado (dos Serviços Públicos), ii) diagnóstico de situação e iii) receitas para superar os problemas identificados:

i) Missão do Estado (dos Serviços Públicos)
1. “O estado necessita de servir todo e qualquer cidadão, assegurando um conjunto de serviços essenciais que não teriam qualquer sustentabilidade no sector privado, auxiliando os mais necessitados, protegendo os direitos e zelando pela defesa e segurança. Isto é o que habitualmente leio nos livros de economia sobre o papel do Estado na sociedade e na economia.” (Sara Veloso – Estado: porque não agir como o sector privado?”).
2. “Também aprendi que o Estado deve utilizar racionalmente o dinheiro das contribuições gerando a máxima satisfação para o cidadão, procurando aumentar a eficiência, reduzir os custos, optimizar a geração de receita e providenciar serviços dignos aos cidadãos.” (Sara Veloso - Estado: porque não agir como o sector privado?”).

[...]»

J. Cadima Ribeiro

(extracto de comunicação, com o título em epígrafe, apresentada no Seminário “Que Serviços Públicos?”, organizado pelo Sindicato dos Quadros Técnicos do Estado (STE), em Lisboa, a 14 e 15 de Maio de 2007)

A gestão dos serviços públicos: que estratégias?

Seminário “Que Serviços Públicos?”
Sindicato dos Quadros Técnicos do Estado (STE)
LNEC,Lisboa, 14 e 15 de Maio de 2007

"A gestão dos serviços públicos: que estratégias?"

J. Cadima Ribeiro
Escola de Economia e Gestão (EEG)
Universidade do Minho
jcadima@eeg.uminho.pt


Resumo
"Partindo da recensão de alguns artigos de opinião publicados em 2006 pelos alunos de duas unidades curriculares da Licenciatura em Economia da Escola de Economia e Gestão da UMinho, nesta comunicação é feito, num primeiro momento, um levantamento sumário da situação dos Serviços Públicos nacionais em termos de desempenho e imagem de eficácia veiculada para a opinião pública. Esta recensão retém, igualmente, as recomendações para superar os problemas identificados que são veiculadas pelos mesmos estudantes. Depois de invocadas algumas chamadas de atenção divulgadas não há muitas semanas na comunicação social por alguns analistas económicos sobre a inviabilidade de manter indefinidamente congelada a carreira dos funcionários públicos, a comunicação termina com um enunciado do autor de princípios informadores da reforma a fazer."

O desenvolvimento de Leiria

"P: Do que conhece da realidade da região de Leiria, quais as suas potencialidades?

R: Confesso-lhe que conheço muito menos do que gostaria. Já levo cerca de 30 anos de afastamento da realidade económica, social e política quotidiana de Leiria e da sua área envolvente. O que vou seguindo dessa realidade é pelos jornais de Leiria, que assino, pelo que me vai chegando na minha participação, esparsa, nalguns eventos científicos em que a matéria é tratada e, directamente, de visitas muito esporádicas que faço à família que aqui tenho.
Como quer que seja, há potencialidades iniludíveis associadas à história e há dinâmica mais recente da sua indústria (retenho particularmente os moldes e os polímeros), ao seu património natural (praias, floresta) e construído (monumentos históricos, arquitectura industrial e urbana), posicionamento geográfico (proximidade a Lisboa e, consequentementye, a importantes infra-estruturas portuárias e aeroportuárias) e iniciativa empresarial."

J. Cadima Ribeiro

(extracto de entrevista concedida ao Jornal de Leiria, de 07/04/19; entrevista conduzida pela jornalista Raquel Silva)

O papel dos actores regionais

"P: E que papel devem ter os vários agentes regionais nesse processo?

R: Supostamente, os agentes regionais deveriam ser capazes de identificar os recursos e competências dos territórios e, a partir daí, desenvolverem estratégias que os realizem como sujeitos individuais ou comunidade humana, obedecendo aos anseios da dita comunidade. Dito assim, quer-se sublinhar que, clarificados os grandes objectivos de desenvolvimento da comunidade sedeada num certo enquadramento geográfico, actores económicos, actores sociais, actores culturais e actores políticos são, todos, instrumentos desse projecto de desenvolvimento e, coerentemente, deveriam ser capazes de concertar esforços e estabelecer parcerias para o desenvolvimento. Não significa isso que tenham todos de pensar de igual modo. Pelo contrário, a diferença de visões é um elemento essencial nas respostas criativas. Significa antes, que, informados por metas que sejam as da comunidade territorial, têm que saber preservar os espaços de diálogo e de congregação de vontades da comunidade que integram."

J. Cadima Ribeiro
(extracto de entrevista concedida ao Jornal de Leiria, de 07/04/19; entrevista conduzida pela jornalista Raquel Silva)

A OTA e o Alqueva

"P: O que pensa dos avanços e recuos que têm rodeado o processo do novo aeroporto na Ota?

R: Acho-os lamentáveis e próprios de um modelo de gestão e de exercício da política que há muito deveriam ter sido varridos da nossa sociedade. A Ota faz lembrar o projecto do Alqueva, que se discutiu durante mais de 50 anos, para se construir, depois, com mais custos e com o sentimento de se terem perdido décadas de benefícios geráveis em matéria de gestão da água, potenciação agrícola e energética da região e desenvolvimento turístico.
Acho também deveras curioso que toda a gente em Portugal se sinta habilitada a pronunciar-se sobre os aspectos técnicos de construção e exploração de um projecto tão complexos como os são os equipamentos daquela natureza. Gostaria de sublinhar que alguém com alguma competência técnica nalgum nos domínios que estão em causa terá que pronunciar-se com bastante mais reserva do que aquela a que se assiste quotidianamente na praça pública.
Concluindo: um projecto desta natureza é para ser estudado aprofundadamente nos seus impactes técnicos, económicos e financeiros numa determinada altura, usando da maior transparência perante os agentes interessados e a opinião público, e para ser implementado ou recusado, de seguida, pela entidade política competente. Quase sempre, o arrastamento da decisão é pior que uma decisão atempada, convenientemente sustentada em estudos técnicos, mesmo que estes que não permitam dar segurança sobre todos os efeitos associados ao projecto."

J. Cadima Ribeiro

(extracto de entrevista concedida ao Jornal de Leiria, de 07/04/19; entrevista conduzida pela jornalista Raquel Silva)

O QREN

"Perguntas dos outros

[...]

P: (Márcio Lopes, docente da Escola Superior de Tecnologia e Gestão de Leiria)

Em que medida é que, no contexto dos próximos apoios comunitários, as regiões podem desenvolver novas estratégias de competitividade territorial?

R: Em teoria, o QREN é um programa de apoio estrutural bem construído, estruturado em objectivos e princípios de execução meritórios, o que é uma relativa novidade entre nós. O problema está na sua operacionalização e na capacidade de se fazer a monitorização (controle) da sua execução, procurando ultrapassar-lhe as deficiências e desajustamentos que vierem a ser identificados, numa perspectiva de eficiência de uso dos recursos e eficácia de actuação. Se isso se fizer, será a primeira vez que se faz.

Não se confunda, no entanto, acesso potencial a recursos financeiros e potenciação do desenvolvimento. Para que os dinheiros sirvam para alguma coisa é preciso que haja projectos em que valha a pena investir e capacidade de execução eficiente desses projectos. Isto dito, voltamos à questão da estratégia de desenvolvimento regional, que existirá ou não. Sobre isso não direi nada porque não gosto de falar sobre o que desconheço."

J. Cadima Ribeiro
(extracto de entrevista concedida ao Jornal de Leiria, de 07/04/19; entrevista conduzida pela jornalista Raquel Silva)