Competitividade territorial: o caso de Leiria

«1. Enquanto professor e investigador, como definiria “competitividade territorial”?
R: Uma definição possível é a seguinte: competitividade é a capacidade de um território (cidade; região; país) gerar e reter valor de forma sustentável, em proveito das suas empresas e populações. Na acepção que retenho, isso só se atinge através da mobilização dos agentes e dos recursos e capacidades dos territórios e pela detenção de algum grau de inovação, em matéria de oferta de produtos/serviços e organizacional.

2. Esta competitividade territorial deve ser construída a partir de um modelo de divisão do território já existente, deve ser definido um novo modelo, ou pelo contrário, a ‘construção de territórios” deve ser feita espontaneamente, ainda que desta forma algumas parcelas possam ficar excluídas?
R: Até há não muito tempo (final dos anos 70/princípios dos anos 80 do séc. XX), o paradigma de desenvolvimento dominante, tendia a ver nos territórios espaços relativamente desprovidos de recursos (capital, trabalho qualificado) e de iniciativa. A esta luz, cumpria ao poder público central aportar recursos, equipamentos e serviços básicos, definir estratégias e mobilizar actores, a mais das vezes igualmente externos ao território objecto de intervenção, que, a prazo, gerassem emprego e riqueza, quer dizer, crescimento económico.
A visão que subsiste hoje em dia é substancialmente distinta e pode ser revertida ao conceito de desenvolvimento endógeno, que remete para a noção de competitividade dos territórios que é enunciada na resposta precedente.
De que modo é que isso se relaciona com o modelo de divisão do espaço e a sua gestão política e económica? Relaciona-se na medida em que as unidades operativas são comunidades humanas, isto é, populações, tecidos empresariais e institucionais com certo nível de coesão, partilhando valores e aspirações que são singulares no contexto do país ou do bloco económico/político onde essa unidade espacial se integra. Dito de outro modo, território significa já comunidade humana informada por certos valores e estruturas de organização social e económica. As estratégias de desenvolvimento a gizar, aparte o suporte que necessitam ter nos recursos e competências dessa comunidade, têm que dar resposta às aspirações dessa comunidade e ser capazes de mobilizá-la, para que sejam sustentáveis no tempo, isto é, para que o desenvolvimento aconteça. Tal não quer dizer que as fronteiras das comunidades humanas não se recriem, na medida em que preservem a respectiva capacidade de regeneração, quer dizer, permaneçam vivas.

[...]»

J. Cadima Ribeiro

(extracto de entrevista a incluir no dossiê sobre “Competitividade Territorial”, da edição nº 29 da revista Desafios, NERLEI, a sair em meados de Agosto pf.)

Mestrado em Economia, Mercados e Políticas Públicas

MEMPP

Candidaturas
prazo: 16 de Julho a 31 de Agosto de 2007
local: Divisão de Pós-Graduação da Escola de Economia e Gestão da Universidade do Minho
documentos: Boletim de candidatura; Cópia da certidão da licenciatura com as notas discriminadas e de outros graus obtidos; "Curriculum Vitae" detalhado; 2 fotografias tipo passe; Cópia do Bilhete de Identidade; Cópia do Cartão de Contribuinte
matrículas: 1 a 4 de Outubro de 2007

propinas: €1750/ano

(http://www.eeg.uminho.pt/economia/nipe/MEMPP)

The analysis of tourists` preferences: the Minho-Lima case (III)

«[...]

Some territories use its natural, historical and ethnographical resources aiming to preserve resources and to increase revenue and employment. However, being financial and human resources scarces, usually, any planning process implies to develop a selection process and the evaluation of available alternatives.
The current touristic resources can provide a starting point for the definition of alternatives and, knowing the tourists' opinion on these, we can get more solid base to select the strategic alternative adjusted to the characteristics of the territory in analysis and to their preferences.
The analysis of tourists’ preferences and tastes are facilitated when we face more or less consolidated destinations and actual touristic resources, once these present a demand where tastes and preferences can be investigated. However, when emergent destinations and potential touristic resources are analysed we do not know the demand on which to base these parameters, and this mission becomes more complicated. To surpass that problem, we can apply to the stated preferences analysis, asking respondents about theirs (stated) choices, in the aim of hypothetical consumption situations. “Because it relies on individual’s statements about their preferences or choices, this approach has become known as ´stated preference` (or choice) analysis” (Louvière and Timmermans, 1990, p.10).

[...]»

Laurentina Vareiro

J. Cadima Ribeiro

[reprodução de extracto de comunicação intitulada "The use of stated preference and choice models in the analysis of tourists’ preferences: the Minho-Lima sub-region (Portugal) case", a ser apresentada em: 47th Congress of the European Regional Science Association (Joint Congress of ERSA and ASRDLF), Paris, August 29th – September 2nd, 2007].

The analysis of tourists’ preferences: the Minho-Lima case (II)

"[...]

Even being quite similar, the results show some differences in terms of preferred destination profiles:
- national tourists prefer National Parks or Protected Landscapes, while foreign tourists give more value to Mountains; additionally,
- in the case of the Ethnographical Resources, national tourists attribute larger importance to Gastronomy, while foreigners value better Popular Festivities.
Both, national and foreigners tourists value a lot Natural Resources-water, namely Oceanic Beaches, and, in what concerns Historical Resources, the preference goes, clearly, to Archaeological Patrimony.

[...]"

Laurentina Vareiro
J. Cadima Ribeiro

[reprodução de extracto de comunicação intitulada "The use of stated preference and choice models in the analysis of tourists’ preferences: the Minho-Lima sub-region (Portugal) case", a ser apresentada em: 47th Congress of the European Regional Science Association (Joint Congress of ERSA and ASRDLF), Paris, August 29th – September 2nd, 2007].

The analysis of tourists’ preferences: the Minho-Lima case

"Tourist operators and public decision makers of a certain touristic destination are interested in knowing the contribution of each of the touristist resources (attributes) available and of theirs levels to the success of the destination. That as to do with preferences kept by present or future (potential) consumers (tourists). Having access to that knowledge they can evaluate the consistency of the strategy they are following in terms of profiting from those resources, as well as to take more informed decisions regarding promotion of the touristic destination, according to the set of products and services available.
Briefly, from the results we got from our empirical approach, we have to conclude that resources tourists value the most are (were) Oceanic Beaches and National Parks or Protected Landscapes. Having this in mind, from a promotional point of view, we think coastal municipalities of our study, which do not belong to the Peneda-Gêres National Park, should include the reference to it in their promotion campaigns, as they are located close to it. The same way, those municipalities which are inserted in this National Park, should refer to the coastline in their tourism folders, as the distance to it is never longer than a few dozens of kilometres.
By contrast, considering the same empirical results, given the minor importance conferred to Religious Patrimony and Handicraft by, both, national and foreign tourists, there is, clearly, the need to review the importance (visibility) given to them in the promotion strategies. Anyway, taking the perspective that it will be better to have a touristic destination able to offer to the market an enlarged folder of products/services than a narrow one, it seems to make sense that these resources are taken as complementary ones. As the current promotion strategy does of the Religious Patrimony and Handicraft the visiting cards of Minho-Lima, the results we got call for a deep move regarding this territory future touristic promotion."

Laurentina Vareiro

J. Cadima Ribeiro

[reprodução da "conclusão" de comunicação intitulada "The use of stated preference and choice models in the analysis of tourists’ preferences: the Minho-Lima sub-region (Portugal) case", a ser apresentada em: 47th Congress of the European Regional Science Association (Joint Congress of ERSA and ASRDLF), Paris, August 29th – September 2nd, 2007].

A União Europeia e Portugal: planeamento e bom uso de recursos

1. “A coesão significa solidariedade entre os Estados-Membros para tornar as regiões lugares mais atractivos, inovadores e competitivos para se viver e trabalhar.”. Quais as implicações do alargamento da União Europeia na coesão económica, social e territorial? Portugal deve estar na linha da frente dos países com maior interesse no processo de integração europeia tendo em linha de pensamento a actual conjectura económica a nível Europeu e mesmo Mundial?

R: A realidade europeia em termos de desenvolvimento é muito desequilibrada considerando os estados que a constituem, e ainda mais desequilibrada quando a pensamos em termos dos territórios sub-nacionais. Assim sendo, dificilmente novos alargamentos não acarretarão o aumento do fosso entre regiões pobres e regiões ricas.
Portugal não tem muito a ganhar, em termos económicos, com novos alargamentos. Não pode é, por razoes éticas e políticas negar a solidariedade a esses povos, na própria medida em que a tem reclamado em relação a si. Teoricamente, a entrada de novos países significa abrir novos mercados, todos podendo ganhar com isso. Na prática, é preciso que as empresas o percebam como tal e vão à lutam. As multinacionais são, usualmente, quem melhor partido tira destas oportunidades. É preciso pensar a conjuntura económica europeia e mundial mais como um desafio que como uma ameaça!

2. Para além das políticas correntes, que mais esforços podem ser realizados por parte da Comissão da União Europeia no sentido de ajudar as regiões a tornarem-se mais competitivas e homogéneas entre si?

R: Não é só a comissão europeia que tem responsabilidades neste domínio. Os estados nacionais também as têm. No caso português, onde tem estado a solidariedade com as regiões mais desfavorecidas e onde tem estado uma verdadeira política de desenvolvimento regional? A melhor ilustração dessa falta de vontade é a ausência de descentralização e de regionalização, que são instrumentos fundamentais de cidadania e de desenvolvimento.
Em termos europeus, as políticas estruturais, com expressão a nível das infra-estruturas e equipamentos, têm sido uma boa ajuda. Obviamente, se o orçamento afecto a este tipo de políticas fosse maior podia ir-se mais longe. Importa, por outro lado, secundar as políticas orientadas paras as infra-estruturas por outras ligadas à qualificação das pessoas, dos territórios e dos tecidos empresariais. Isso implica, sublinho, implicar proximamente os agentes, dando substância ao conceito de subsidiariedade, com leitura também nacional.

3. Qual ou quais devem ser os princípios e/ou indicadores que devem ser privilegiados no estabelecimento de prioridades da política de coesão da UE de forma a assegurar um crescimento equilibrado e sustentável dos territórios?

R: Em termos de diagnóstico, indicadores como o PIB per capita, expresso em paridades de poder de compra, ou outros que retratem a competitividade dos territórios e a respectiva capacidade empresarial são úteis. Há que manter presente, também, a qualificação das pessoas e a cobertura dos territórios em equipamentos e em serviços básicos. Os princípios orientadores das políticas deverão ser, por outro lado:
i) a aposta no aproveitamento dos recursos e capacidades dos territórios;
ii) a sustentabilidade do modelo económico ; e
iii) a equidade de tratamento, o que supõe, à partida, dotar as regiões mais carentes de um conjunto de infra- estruturas e de equipamentos de suporte às pessoas e às empresas.

4. Segundo Jos Chabert, “A transparência e a aproximação permanecem duas prioridades políticas do Comité das Regiões para os próximos anos”. Que passos devem ser tomados de forma a tornar as decisões de política regional mais transparentes e coerentes entre si?

R: há dois níveis de pensar as intervenções: o europeu e o nacional. Em termos nacionais, conforme já dito, há que assumir uma postura de muito maior solidariedade das regiões mais ricas com as mais pobres e assentar muito mais do que até aqui os projectos de desenvolvimento nos recursos e nas iniciativas dos agentes regionais, facilitando-lhes recursos e capacidades de decisão para que possam definir políticas de médio e longo prazos e trabalharem com patamares de eficiência maiores. Quer isto dizer que as políticas têm que ser construídas com as pessoas, com os agentes dos territórios e não a partir de Lisboa ou do Porto.
A nível europeu, há que ultrapassar igualmente a situação de diálogo/negociação exclusiva com os governos nacionais, e fazer valer mais a componente de monitorização das políticas e dos projectos que os processos de planeamento sempre envolvem.
Note-se, a propósito, que o comité das Regiões é um órgão inexistente para os cidadãos, não se conhecendo sequer quem são os representantes portugueses nessa estrutura, nem existe criado qualquer mecanismo de interacção entre os cidadãos ou os poderes locais e esses representantes "anónimos".

5. No seu entender, os fundos de coesão que tiveram como destino o nosso país, foram bem aplicados? Que poderia ter sido feito no sentido de tornar a sua aplicação mais eficiente?

R: Se os fundos tivessem sido bem aplicados e as políticas adequadamente estabelecidas, Portugal deveria situar-se actualmente num patamar de desenvolvimento muito mais elevado. Houve erros de planeamento (de definição de prioridades políticas). Houve erros de implementação. Não houve monitorização das políticas e consequente correcção de trajectórias quando as coisas não correram bem. O que há a fazer?
i) Planear com maior envolvimento dos agentes, com prioridade mais rigorosamente definidas;
ii) Instituir verdadeiros mecanismos de acompanhamento e monitorização.
iii) Ser mais exigente e selectivo nos projectos a apoiar, mantendo presente o respectivo alcance em matéria de contributo para a competitividade nacional e de sustentabilidade económica e ambiental dos projectos e dos equipamentos apoiados. Em síntese: há que alterar modelos de trabalho e culturas de dependência e de acomodação.

(As perguntas de Alberto Dantas, Daniel Maciel, Eduardo Silva e Rui Gonçalves e as respostas de J. Cadima Ribeiro)

Casos de sucesso de produtos do território nos mercados externos - II

"[...]

A produção de produtos alimentares biológicos ou cultivados segundo métodos tradicionais tem sido a aposta de alguns produtores. Por exemplo, a produção de cerejas de qualidade superior, com um sabor específico, permitiu que um produtor do Fundão vendesse a sua cereja à Ferrero Rocher para os bombons Mon Chéri (EXPRESSO, 2005c), outro de Odemira colocasse os seus morangos à venda na cadeia de supermercados Wal-Mart (EXPRESSO, 2005d), e um outro de Ferreira do Alentejo tenha desenvolvido variedades de uva para consumo, duas delas sem grainha, para comercialização no mercado nacional e inglês (EXPRESSO, 2005e).
O saber fazer português, consubstanciado nas receitas caseiras tradicionais de culinária e doçaria, também parece oferecer algum potencial de exportação. A Chocolame está presente num segmento muito específico, o dos salames de chocolate, que respeitam integralmente as receitas e os métodos de fabrico tradicionais, sendo distribuídos em Portugal e nos Estados Unidos (SEMANÁRIO ECONÓMICO, 2005). Um empresário de Coimbra vende queijadas e pastéis de Tentúgal e de Santa Clara não só na sua rede de pastelarias Vasco da Gama, como numa loja em Salamanca (EXPRESSO, 2005a). Uma pequena empresa de Tavira produz flor do sal, um produto formado nas salinas e que tem características químicas e físicas muito diferentes do sal de cozinha, sendo usado na alta cozinha para dar um paladar requintado aos pratos, em peelings faciais e em tratamentos homeopáticos contra a malária. Os canais de distribuição preferenciais são os hotéis de luxo e as lojas de artigos gourmet de grandes superfícies em Portugal, França, Alemanha, Bélgica, Suécia, Estados Unidos e Canadá (EXPRESSO, 2005b).

[...]"

J. Cadima Ribeiro
J. Freitas Santos

(extracto de comunicação intitulada "Produtos do Território e Internacionalização Empresarial", a apresentar no 13º Congresso da APDR, que decorre na Universidade dos Açores, Angra do Heroísmo, de 5 a 7 de Julho de 2007)

Casos de sucesso de produtos do território nos mercados externos

"[...]

A origem do produto é um atributo importante no processo de decisão de compra do consumidor. Em Portugal, Freitas Santos e Cadima Ribeiro (2003, 2005 e 2006) analisaram o efeito da região de origem de alguns produtos do território (vinho, azeite e queijo) no seu preço, tendo concluído que, em geral, os consumidores estão dispostos a pagar um prémio em termos de preço pelos produtos oriundos de regiões com maior reputação.
A questão que agora se coloca é a de saber se essa mais valia, empiricamente testada no plano nacional, é transferível para os mercados internacionais. Um caso particular é o das comunidades de emigrantes espalhadas pelo mundo, onde o efeito da região representa uma forte identificação com o seu país de origem (vinho do Porto, azeite, queijo, etc.). Porém, existem outros casos de sucesso onde a exploração dos mercados externos acontece pela procura de segmentos homogéneos de consumidores mundiais (nichos) que valorizam produtos de qualidade e com denominação de origem protegida.

[...]"

J. Cadima Ribeiro

J. Freitas Santos

(extracto de comunicação intitulada "Produtos do Território e Internacionalização Empresarial", a apresentar no 13º Congresso da APDR, que decorre na Universidade dos Açores, Angra do Heroísmo, de 5 a 7 de Julho de 2007)

Produtos regionais e desenvolvimento

Desde os anos 80 do século XX que é relativamente consensual entre os estudiosos do desenvolvimento que as grandes empresas não constituem o único motor do crescimento económico. Este resultado decorre, em grande medida, da constatação de que havia/há um número crescente de pequenas empresas de iniciativa local, algumas vezes localizadas em regiões rurais, que laboram produtos regionais de elevada qualidade, que colocam nos mercados nacionais e externos. O sucesso dessas empresas tira proveito, amiúde, da preservação de certas tradições em matéria de produtos típicos desses territórios (produtos regionais), isto é, a diferenciação da sua oferta e a competitividade que conseguem vêm-lhes da singularidade dos produtos que produzem e/ou comercializam.
Quer isso dizer que as especificidades das regiões, associadas às suas histórias, geografias e culturas, podem ser mobilizadas para qualificar os bens e serviços que oferecem. Assim sendo, é expectável que as empresas locais usem as referências territoriais para incrementar o valor dos seus produtos e sustentar a respectiva diferenciação face aos competidores. Para que essa estratégia obtenha sucesso é necessário que a procura, (isto é, os consumidores) valorize(m) a qualidade desses produtos e que, a nível de oferta, haja quem perceba a oportunidade de negócio que esses bens encerram e seja capaz de estruturar o projecto empresarial que a materialize.
Tal também significa que não basta ter ideias. É preciso que as ideias sejam secundadas por capacidade de realização e de estabelecimento de uma estratégia de mercado conveniente. A este nível, note-se que estão longe de ser despiciendas aspectos aparentemente tão elementares quanto o são a embalagem, a etiqueta e a marca que se usam.
Peça basilar neste processo é a possibilidade de tirar partido de Designações de Origem Protegida ou figuras legais similares, que protegem certos produtos típicos regionais de usos abusivos. Essa protecção, aparte impedir a apropriação por operadores externos ao território do produto em causa, garante-lhes a reputação (imagem) junto dos consumidores, ao obrigar os respectivos produtores ao uso dos ingredientes e dos procedimentos de fabrico e de conservação configurados pela tradição.
Um exemplo de aproveitamento comercial de um produto típico de uma das regiões portuguesas é o da Queijos Matias. Este caso também ilustra a relevância da estratégia de negócio e do funcionamento em rede.
A empresa de cariz familiar Queijos Matias, Lda., localizada em Seia, é um pequeno produtor de queijo da Denominação de Origem Protegida (DOP) Serra da Estrela, que comercializa os seus produtos sob a marca Casa Matias, sobretudo. Esta actividade faz parte de uma tradição de família, que há mais de dois séculos se dedica à produção de queijo da Serra.
Este tipo de queijo é produzido a partir de leite de ovelha, por processos tradicionais, o que lhe confere características próprias. Além da preservação dos métodos tradicionais de fabrico do queijo, os rebanhos da empresa são constituídos exclusivamente por ovinos da raça Bordaleira, que é conhecida por ser “a raça nacional de melhor aptidão leiteira”. Todos os dias efectuam a ordenha, da qual é feita uma selecção criteriosa do leite.
O crescimento da empresa tem sido prosseguido através da conquista de pequenos nichos de mercado, baseado na aquisição, em 1992, do certificado de produto oriundo de região com Denominação de Origem Protegida. Hoje em dia, no mercado nacional, a Queijos Matias, coloca a sua produção sobretudo em super e hipermercados (Carrefour, Continente, Makro e El Corte Inglês, entre outros), sob as suas próprias marcas ou as das cadeias retalhistas com que opera. A relação mantida com o Grupo Carrefour, “que comercializa 40% da produção total”, viabilizou que a firma pudesse vender o seu queijo também nos mercados externos, nomeadamente em Espanha, França e Brasil. Actualmente, comercializa o seu produto também nos Estados Unidos, em Itália, no Luxemburgo, na Suiça e no Japão.
Em 2001, na sequência do crescimento do negócio, a Queijos Matias decidiu estabelecer uma parceria com 25 outros produtores da região DOP, por forma a ter acesso à respectiva produção leiteira, o que lhe permitiu alcançar, no ano de 2004, uma produção do queijo Serra da Estrela de 50 toneladas.
Um impulso importante para a expansão da empresa e a divulgação dos seus produtos no mercado internacional foi a participação em várias feiras e concursos internacionais. Além disso, “a Casa Matias foi a primeira empresa portuguesa a aderir ao movimento Caseus Montanus, entidade com sede em Itália e que se dedica a preservar, manter e divulgar os queijos de montanha europeus”.
A diversificação do negócio está a ter lugar através da abertura de uma casa de Turismo no Espaço Rural. Para além de albergar os turistas, a Casa Matias possibilita o contacto com a actividade pastorícia e com o processo de fabrico de queijo.

J. Cadima Ribeiro

(artigo de divulgação publicado em Diario do Minho (Suplemento de Economia), em 07/06/26)

Experiências de internacionalização na fileira têxtil e papel do território - VI

"[...]
Conclusão
[...].
Os estudos de caso apresentados serviram de pretexto para, de forma muito breve, ilustrar o papel do território de origem da empresa no seu processo de internacionalização.
Cruzando leituras, desses casos, gostaríamos de reter aqui:
i) a base originária industrial destas unidades, mesmo que o desenvolvimento do negócio comercial, com criação de lojas próprias ou em regime de franquia e a aposta na criação de marca própria, sejam, porventura, as expressões mais visíveis dessas organizações, na actualidade, salvaguardada a excepção da Confetil;
ii) a tomada de consciência verificada da estreiteza do mercado doméstico e a aposta consequente na internacionalização, na componente industrial e/ou comercial, com níveis diferentes de exposição;
iii) a crescente importância da externalização, local e internacional, da produção no volume de negócio total das empresas, fenómeno que, para o tecido empresarial do Ave, só é novo na vertente subcontratação e investimento produtivo externo;
iv) o desenvolvimento de carteiras de produtos inovadores, “inteligentes” ou não, explorando novos segmentos de mercado ou introduzindo novas funcionalidades em produtos de uso tradicional, suportado na interacção dos actores empresariais com a rede de agentes dos sistema de inovação e desenvolvimento tecnológico disponível no território e para além deste, de que é exemplo a Lousafil, recentemente, e o foi a Maconde, em particular, em período anterior; e, finalmente,
v) a aposta clara genericamente verificada na sofisticação do produto oferecido e da estrutura de negócio, tirando partido não só da já mencionada competência técnica existente mas, bem assim, da qualificação geral da mão-de-obra desta bacia de emprego."

J. Cadima Ribeiro
J. Freitas Santos

(extracto de comunicação intitulada "Território e Internacionalização Empresarial na Fileira Têxtil", apresentada na XXXII Reunión de Estudios Regionales, que decorreu em Ourense, de 16 a 18 de Novembro de 2006)

Experiências de internacionalização na fileira têxtil e papel do território - V

"[...]

Conclusão
Na análise do processo de internacionalização empresarial podemos encontrar várias fases consoante o empenho evidenciado pelos responsáveis da empresa em termos de aversão ao risco, capacidade de mobilização de recursos (financeiros, humanos) e motivação. Da empresa pouco interessada em explorar os mercados externos até à multinacional global, os investigadores têm centrado a sua atenção nas razões que explicam a internacionalização e, mais tarde, nos factores que determinam a escolha de um território para localizar a empresa. Porém, quando se trata de analisar o papel desempenhado pelo território de origem na internacionalização da empresa o corpo teórico que procura conjugar as duas abordagens é ainda muito insuficiente.
A recensão teórica efectuada pretendeu clarificar os contributos da teoria da internacionalização da empresa e da ciência regional, integrando-os num quadro explicativo autónomo que pode viabilizar a compreensão da relevância do território de origem da empresa no seu processo de internacionalização.
A racionalidade desta explicação radica na especificidade do território decorrente da formação de redes de relações entre agentes que partilham normas e valores, da existência de economias externas obtidas a partir de uma mão-de-obra qualificada e disponível, da presença de inputs específicos e de serviços especializados para o adequado funcionamento da indústria, da circulação fluída de informação (sobre mercados, produtos, tecnologia) e de um clima institucional motivador. Os territórios dotados deste conjunto de características, a ciência regional destacou-os sob a designação de distritos industriais, sistemas produtivos locais ou meios inovadores.
Por outro lado, a inserção de uma empresa num território com as características acabadas de enunciar favorece a sua propensão para a internacionalização, pois permite o acesso, via rede de relações, a canais de distribuição nos mercados externos (agentes, distribuidores) e a informação privilegiada sobre novos mercados e tecnologias. Acresce, ainda, a sua base produtiva alargada (subcontratantes e serviços especializados, mão-de-obra qualificada) que lhes assegura maior produtividade, o que em termos internacionais é sinónimo de vantagem na relação custo/qualidade. Um ambiente institucional propício, que favoreça a paz laboral, um sistema eficiente de apoios e incentivos (financeiros, promocionais, à cooperação empresarial ou outros) e a ausência de burocracia, completam a carteira de factores que conferem especificidade e dinamismo ao território.
[...]"

J. Cadima Ribeiro

J. Freitas Santos
(extracto de comunicação intitulada "Território e Internacionalização Empresarial na Fileira Têxtil", apresentada na XXXII Reunión de Estudios Regionales, que decorreu em Ourense, de 16 a 18 de Novembro de 2006)

Experiências de internacionalização na fileira têxtil e papel do território - IV

"[...]

A Maconde, líder no mercado nacional do retalho de vestuário e acessórios, chegou a situar-se entre as principais produtores europeus de vestuário exterior. Procedeu, num certo momento, à deslocalização de parte da produção para unidades produtivas próprias em Marrocos e na Roménia, países com custos de produção relativamente baixos, sobretudo antes da emergência dos grandes produtores asiáticos. A Maconde Roménia, por exemplo, apareceu orientada para o controlo da produção sub-contratada. Por outro lado, apostando na segmentando das unidades de gestão de negócio, a unidade da Maconde Benelux, sedeada na Holanda, foi orientada para a distribuição grossista. Assim, a Maconde procurou a flexibilidade organizacional que lhe iria permitir estar presente em mercados como o Reino Unido, a Holanda, a Escandinávia, a França, a Espanha, Marrocos, a Roménia e o México [JORNAL TEXTIL, 2005 a)].
Nesse percurso, procurou oferecer serviços inovadores, de que é expressão o conceito de “vestir interactivamente”, fazendo uso intensivo das tecnologias de informação e comunicação, de que é expressão paradigmática o chamado alfaiate electrónico (avatar personater). Nem por isso, no entanto, deixou de passar por grandes dificuldades, em parte associáveis ao conceito de produto em que fez a sua aposta.
É a esse propósito interessante sublinhar que, aquando da abertura das suas primeiras lojas, em 1975, a Maconde apostou numa estratégia de “discount”, isto é, lojas de vestuário de boa qualidade a preço baixo, em livre serviço e com acesso restrito a portadores de cartão. A utilização do “direct mail” e do cartão representaram, bem assim, uma inovação para a época. O abandono da estratégia de discount é a melhor ilustração do insucesso da aposta nesse modelo de negócio e de que ser inovador, num certo momento, não é bastante para assegurar sucesso empresarial.
Atentos à sua história e dimensão, diríamos que a Maconde poderia ter aspirado a ser o operador global na área da distribuição retalhista que Portugal não tem, ainda. Circunstâncias diversas, de índole comercial e organizacional, que se invocam antes brevemente, ditaram que tal não tivesse sucedido.

[...]"

J. Cadima Ribeiro
J. Freitas Santos

(extracto de comunicação intitulada "Território e Internacionalização Empresarial na Fileira Têxtil", apresentada na XXXII Reunión de Estudios Regionales, que decorreu em Ourense, de 16 a 18 de Novembro de 2006)

Experiências de internacionalização na fileira têxtil e papel do território - III

"[...]

Criada por três irmãos e localizada em Vila Nova de Famalicão, a Irmãos Vila Nova iniciou a sua actividade na área dos acabamentos têxteis (lavandaria e tinturaria de artigos confeccionados). Tendo começado por ser uma têxtil nacional subcontratada por empresas estrangeiras, perante a consciência do reduzido valor acrescentado e estreita margem de manobra decorrentes desse estatuto, rapidamente os seus promotores decidiram empreender na área de produção de vestuário e na criação de uma marca. Assim surgiu a Salsa. Nessa altura, decidiram também deixar de produzir para intermediários, passando a operar para clientes que detinham já a sua própria carteira de clientes finais (o que ditou maiores exigências ao nível da logística e das operações).
Em 2002, a empresa optou por partir sozinha à conquista dos mercados externos. O processo abrangeu, numa primeira etapa, o mercado espanhol, a começar por Barcelona e Madrid. A preferência foi para a abertura de lojas próprias (exportação directa). Também em 2002 foi adquirida uma empresa industrial em Espanha, a SLS Espanha.
Como forma de reduzir os custos e obter uma maior flexibilidade da oferta, a subcontratação local de uma parte da produção passou entretanto a ser prática corrente. Refira-se, por outro lado, que a empresa recorreu ao apoio de capitais públicos estruturais para projectar a marca no mercado e expandir o seu negócio (JORNAL DE NEGÓCIOS, 2003). O grupo pretende autonomizar a distribuição e o comércio de vestuário (lojas próprias) na SLS Salsa e SLS Espanha. Foi entretanto criado um novo centro de logística com capacidade de envio de 20 milhões de peças/ano. A decisão de construir o novo centro de distribuição teve como objectivo expresso “dotar a empresa de infra-estruturas capazes de dar melhor resposta ao negócio presente e futuro, contribuindo para uma eficaz gestão da cadeia de abastecimentos” (JORNAL TÊXTIL, 2003).
Ao longo de 2004 e 2005, a Salsa expandiu-se para novos mercados, tendo elevado o número de lojas para 50, estando presente em Portugal, Espanha, Luxemburgo e Médio Oriente (Dubai e Qatar).

[...]"

J. Cadima Ribeiro

J. Freitas Santos

(extracto de comunicação intitulada "Território e Internacionalização Empresarial na Fileira Têxtil", apresentada na XXXII Reunión de Estudios Regionales, que decorreu em Ourense, de 16 a 18 de Novembro de 2006)

Experiências de internacionalização na fileira têxtil e papel do território - II

"[...]

A Confetil resultou de um processo de reestruturação empresarial, que culminou com a fusão de quatros empresas previamente existentes. Por esta via, conseguiu reforçar a sua posição no mercado e tornar-se líder, em Portugal, na confecção e fabrico de vestuário para as principais marcas internacionais. Constituída a partir de capitais nacionais, a empresa tem conseguido um crescimento contínuo e sustentado (DIÁRIO ECONÓMICO, 2003).
A sua estratégia passa por acrescentar valor ao produto oferecido (nas dimensões funcionalidade, qualidade e inovação) e ao produto percebido (publicidade, promoção de vendas, relações públicas). A redução de custos com base em programas que visam atingir o patamar de zero defeitos exige uma maior qualificação da mão-de-obra local. A solução de segmentar as linhas de produção, fabricando em Portugal bens mais elaborados, assegurando o abastecimento dos bens mais básicos em Marrocos, através da Eurofactory (Marrocos), onde detém uma participação de 60% no capital, vai no mesmo sentido de reduzir custos e elevar o seu perfil produtivo.
Actualmente, exporta a totalidade da sua produção anual (cerca de 5 milhões de peças). São seus clientes, entre outros, a Armani e a Ermegildo Zenga. Através da subcontratação, está presente em mercados como França, Inglaterra, Espanha e Holanda.

[...]"

J. Cadima Ribeiro
J. Freitas Santos

(extracto de comunicação intitulada "Território e Internacionalização Empresarial na Fileira Têxtil", apresentada na XXXII Reunión de Estudios Regionales, que decorreu em Ourense, de 16 a 18 de Novembro de 2006)

Experiências de internacionalização na fileira têxtil e papel do território

"As empresas seleccionadas para ilustrar o papel do território no seu processo internacionalização foram a Lousafil, a Confetil, a Irmãos Vila Nova e a Maconde. Duas destas, a Irmãos Vila Nova e a Maconde, sedeadas em pleno coração da têxtil algodoeira nacional, o Vale do Ave, e as duas outras em municípios confinantes.

A Lousafil foi fundada em 1979, em Lousada, tendo como principal objectivo a produção de vestuário para desporto fora-de-portas (sky, snowboard e montanhismo), roupa desportiva de cidade, blusões, parkas, vestuário de trabalho e vestuário de protecção e segurança. Recentemente, passou a incluir na sua oferta o segmento de vestuário de protecção e segurança e produtos “inteligentes”, como coletes à prova de bala, blusões com sistema de regulação de temperatura, e luvas 100% anti-fogo, em aerogel (JORNAL TEXTIL, 2005).

A empresa apostou, igualmente, na personalização dos produtos, configurando soluções à medida dos clientes, e na exploração de novos segmentos de negócio, com incorporação de tecnologia, como o já mencionado segmento dos têxteis “inteligentes”, o vestuário profissional e o desportivo. Decorrente da exigência tecnológica que esta estratégia impõe, o estabelecimento de parcerias com agentes no seu território de referência ofereceu-se indispensável, sendo exemplo a estabelecida com o CITEVE (Centro Tecnológico da Indústria Têxtil e do Vestuário) e com um conjunto de outros agentes nacionais, visando o desenvolvimento de fatos especiais de bombeiros para a Agência Espacial Europeia (ESA).

Retenha-se, também, que a empresa recorre à subcontratação local na área da produção (contando com cerca de 15 empresas que trabalham praticamente todo o ano para si) e dispõe de uma pequena unidade de produção em Cabo verde, o que lhe viabiliza a redução de custos e confere maior flexibilidade de resposta.

Aparte a produção de insígnia própria, a Lousafil trabalha, por sua vez, para algumas marcas internacionais. As exportações para o mercado europeu representam a maior parcela de vendas da empresa.
[...]"

J. Cadima Ribeiro

J. Freitas Santos

(extracto de comunicação intitulada "Território e Internacionalização Empresarial na Fileira Têxtil", apresentada na XXXII Reunión de Estudios Regionales, que decorreu em Ourense, de 16 a 18 de Novembro de 2006)

Avaliação dos funcionários públicos: qual o método a seguir?

Numa altura em que se discute o problema da avaliação dos funcionários públicos e o Governos está a ser alvo de forte críticas devido não só ao facto de querer avaliar os Funcionário Públicos mas também pelo método que quer utilizar, gostaria de analisar o método de avaliação assim como aqueles que serão abrangidos por ele.

Actualmente já alguns funcionários públicos estão submetidos a um método de avaliação, como enfermeiros e professores, por ex:, e posso afirmar que 99% desses obtêm uma classificação positiva que, juntamente com os anos de carreira, lhes permite a progressão na carreira e consequente aumento do salário. O único ponto na avaliação destes dois tipos de funcionários era a entrega de um relatório anual (no caso dos professores) e trienal (no caso dos enfermeiros) a explicar quais as tarefas realizadas ao longo desse período.
Actualmente o Governo, que inserir o sistema de avaliação por quotas que consiste em avaliar um universo de trabalhadores em que os mesmos são avaliados qualitativamente numa escala de Mau, Insuficiente, Bom, Muito Bom e Excelente. Este tipo de avaliação já existe em algumas grandes empresas (por ex:, EDP).
Neste método cada empresa atribui a cada classificação qualitativa uma determinada quota, em numero absoluto ou em percentagem, de trabalhadores que podem estar integrados naquela categoria sendo que a categoria com maior quota é a categoria “maus”, e a categoria com menos quota é a categoria “excelentes”, o que faz com que haja competição entre os trabalhadores pois nem todos vão poder ser “excelentes” e esta competição é boa pois estimula um aumento da produtividade de cada trabalhador para que a empresa (neste caso, o chefe) lhe atribua a melhor classificação possível de acordo com o seu desempenho que é avaliado pela pessoa hierarquicamente superior. Apenas os trabalhadores de nota excelente poderão progredir na carreira e os maus, ambicionarão chegar a esse mesmo nível.
Neste sistema os anos de casa não são tidos em conta pois um trabalhador com menos anos de casa pode ter um desempenho profissionalmente melhor que um que já possua vários anos de casa.
A minha questão é: será que apesar de toda a contestação existente o Governo não tem razão ao querer alterar o actual irrisório sistema de avaliação existente em alguns sectores da função pública de forma a estimular os trabalhadores para um maior nível de competência e de produtividade? Ou será que o método de avaliação por quotas é menos eficiente do que aquele que actualmente é utilizado?

PS: Todos os dados foram recolhidos por mim, visto ter pessoas conhecidas em todas as áreas que falei e estou disponível para esclarecer qualquer dúvida.

Carlos Barros

(artigo de opinião produzido pelo aluno identificado no âmbito da unidade curricular Economia Portuguesa e Europeia da EEG/UMinho; 1º semestre de 2006/07)

Função Pública: menos serão mais?

A Função Pública é uma das grandes fontes de despesa do Estado (cerca de 15% do PIB), e com o sector dos serviços a aumentar, pode ainda tornar-se maior.
Esta despesa, segundo o Governo, é demasiado alta, e como tal deve ser reduzida, congelando as carreiras e diminuindo em pelo menos 75 mil efectivos, o pessoal da Administração Pública.
Mas será que Portugal tem funcionários públicos a mais? As estatísticas (de 2004) mostram que não. O peso dos funcionários públicos na população activa portuguesa é de 17,9%, contra 33,3% da Suécia, 22% da Hungria, 20,6% da Grécia, entre outros. Abaixo de nós só mesmo a Espanha e Luxemburgo (com 17,2% e 16% respectivamente).
Mesmo assim o Governo é claro, e pretende diminuir até 2008 75 mil efectivos, isto respeitando a regra em que por cada dois funcionários públicos que saem entra um, ou seja, para cumprir a promessa, o Governo vai ter de desvincular 150 mil empregados durante o mandato (37.500 pessoas por ano). Com a média anual de aposentações a rondar as 21 mil, sobram 16.500 funcionários que terão de algum modo sair da função pública.
Conseguirá o Executivo respeitar o objectivo de emagrecer a Administração Pública em 75mil funcionários, até ao fim do mandato? José Oliveira Rocha, professor da Universidade do Minho, afirma: “Tecnicamente é possível, mas tenho muitas dúvidas que seja politicamente sustentável”. Uma das soluções é acelerar o número de aposentações e recorrer a desvinculações amigáveis. Outra medida é, fazer cortes orçamentais que obrigam a uma redução de pessoal, pelo que a Universidade do Minho terá de reduzir 20% dos seus funcionários já no próximo ano.
Esta redução na função pública está ligada ao PRACE (Plano de Reestruturação da Administração Central do Estado), e tem como principal objectivo (como já foi referido) a realização de poupanças que diminuam a pressão sobre as despesas públicas correntes. Porém, apenas a poupança que provem das desvinculações (sem indemnizações) é que será imediata, pois as aposentações implicam que o Estado continue a pagar salários, agora na forma de pensões (que apesar de mais baixo é significativo). Logo, a poupança só será realmente efectiva à medida que os aposentados falecerem.
Assim, apesar de ser uma reforma que vai poupar muito dinheiro ao Estado, não sei até que ponto é viável, pois pode resultar numa menor produtividade deste sector e contribuir para a má imagem que este já tem.

André Filipe Medeiros da Silva

(artigo de opinião produzido pelo aluno identificado no âmbito da unidade curricular Economia Portuguesa e Europeia da EEG/UMinho; 1º semestre de 2006/07)

A gestão dos serviços públicos: que estratégias? - VI

«A intervenção que quero aqui propor-vos resulta de uma colagem de ideias retiradas de pequenos textos que tinha disponíveis, com diversas origens, numa leitura pessoal. À recensão de textos, próprios e alheios, acrescento, a concluir, um enunciado de princípios informadores da reforma a fazer.

[...]

C. Que estratégias? Uma proposta construída a partir de uma síntese de leituras e de uma vivência pessoal

1. Algumas ideias-chave, cruzando recensão da literatura teórica, as ideias organizadoras da comunicação que apresentei na edição de 2003 deste mesmo fórum, e o diagnóstico de situação que se sugere nos pontos A. e B. deste mesmo texto:

i) Sobre a natureza dos serviços prestados pela Administração Pública
“A Administração Pública (AP) deve ser vista, na sua essência, como política – utilizando o temo no seu sentido mais amplo. Ela deve, pelo menos na democracia política, estar sempre relacionada com necessidades públicas, as solicitações públicas, e a vontade pública através das decisões oficiais, formais e legislativas” (Mosher 1958, p. 316). Isto é, a AP não se deve preocupar somente com gestão. A AP é uma realidade muito mais ampla do que a gestão da coisa pública, do que a aplicação de técnicas de gestão às organizações e bens públicos. Como afirmou Charles Goodsell (1985), a administração deve ser capaz de fazer aquilo que dela se espera com eficácia e eficiência, mas simultaneamente, o seu poder deve ser limitado democraticamente, de modo a não constituir uma ameaça à liberdade individual.
ii) Reforma dos Serviços Públicos, eleitoralismo e demagogia
“O poder político tem que alargar o seu campo de visão e saber tomar as medidas necessárias e correctas sem as habituais preocupações com o ciclo eleitoral” (AAVV., 2003).
Tendo presente a conjuntura económica nacional, cumprirá que se acrescente, adicionalmente, que “esta política de contenção do Governo não contribui de todo (…) para a necessária renovação da Administração Pública” (AAVV., 2003). Isto, porque não basta cortar, é tempo do decisor político se convencer que as melhores políticas são as de longo-prazo e não as que são feitas para a “fotografia” (Cadima Ribeiro, 2003).

2. A estratégia: princípios informadores da reforma a fazer

i) Qualificação dos serviços prestados aos cidadãos e às empresas, ao invés da redução de custos como fim, em si;
ii) Pensar a reorganização da máquina do Estado (a reforma da Administração) e a estrutura das carreiras profissionais a estabelecer a partir das necessidades actuais em matéria de serviços públicos e não do efeito de curto-prazo que anúncios demagógicos possam provocar na opinião “publicada”;
iii) Assumir a reforma dos Serviços Públicos como peça da reforma da Organização do Estado, orientada por princípios de aproximação da Administração dos cidadãos e de democraticidade, o que só será efectivo através da desconcentração e descentralização de poder e de competências nos níveis local e regional;
iv) Perceber as pessoas e sua motivação como os elementos centrais da eficiência do funcionamento das organizações e construir a partir daí uma Administração e um projecto de qualificação dos serviços prestados ao cidadão;
v) Profissionalizar a gestão dos serviços públicos, libertando-os das conjunturas políticas e das clientelas partidárias;
vi) Estabelecer princípios básicos de eficiência e flexibilidade na gestão dos serviços, suportados em instrumentos adequados de avaliação do desempenho dos funcionários e de transparência dos serviços.»

J. Cadima Ribeiro

(extracto de comunicação, com o título em epígrafe, apresentada no Seminário “Que Serviços Públicos?”, organizado pelo Sindicato dos Quadros Técnicos do Estado (STE), em Lisboa, a 14 e 15 de Maio de 2007)"

A gestão dos serviços públicos: que estratégias? - V

«A intervenção que quero aqui propor-vos resulta de uma colagem de ideias retiradas de pequenos textos que tinha disponíveis, com diversas origens, numa leitura pessoal. À recensão de textos, próprios e alheios, acrescento, a concluir, um enunciado de princípios informadores da reforma a fazer.
[...]
Vejamos quais são as ideias-chave presentes nos textos identificados em termos de i) missão do Estado (dos Serviços Públicos), ii) diagnóstico de situação e iii) receitas para superar os problemas identificados:
[...]
iii) Receitas para superar os problemas identificados
[...]
8. “Têm sido várias as estratégias de reforma adoptadas para mudar o funcionamento da Administração Pública, desde cortes orçamentais, venda de bens do Estado, privatização, contratação de serviços, introdução de medidas de desempenho, da gestão por resultados, e de técnicas de gestão do sector privado. Tratam-se de medidas de reforma que se enquadram no modelo gestionário e que têm sido adoptadas nos países ocidentais acreditando que estes instrumentos de reforma são capazes de responder aos problemas económicos e sociais, em particular para introduzir maior eficiência e eficácia no funcionamento da Administração Pública.
[…]
Este paradigma tem sido aplicado nas últimas décadas de diversas formas, em diferentes países que lhe dão significados distintos. Para alguns países como os anglo-saxónicos, a aplicação deste modelo tem levado à redução do peso do Estado e das suas actividades, para outros, como é o caso dos nórdicos, tem significado a modernização do Estado para lidar com um ambiente em mudança, fazendo uma abordagem selectiva, introduzindo somente medidas que consideram úteis.
[…]
Na realidade, deparamo-nos com um discurso onde se enfatiza a necessidade de motivar os funcionários, transformar a sua cultura, promover as suas qualificações, promover a liderança e procurar o envolvimento e comprometimento dos funcionários com os serviços públicos, e, simultaneamente a este discurso, as iniciativas de reforma da função pública caracterizaram-se pela vulnerabilização do estatuto dos funcionários nomeadamente no que respeita à segurança de emprego e remuneração” (Paulo Marques da Silva - “Para um novo modelo de Administração Pública”).
9. “O Governo quer introduzir o sistema de avaliação por quotas que consiste em avaliar um universo de trabalhadores em que os mesmos são avaliados qualitativamente numa escala de Mau, Insuficiente, Bom, Muito Bom e Excelente. Este tipo de avaliação já existe em algumas grandes empresas […].
Neste método cada empresa atribui a cada classificação qualitativa uma determinada quota, em numero absoluto ou em percentagem, de trabalhadores que podem estar integrados naquela categoria sendo que a categoria com maior quota é a categoria «maus», e a categoria com menos quota é a categoria «excelentes», o que faz com que haja competição entre os trabalhadores pois nem todos vão poder ser «excelentes» e esta competição é boa pois estimula um aumento da produtividade de cada trabalhador para que a empresa (neste caso, o chefe) lhe atribua a melhor classificação possível de acordo com o seu desempenho, que é avaliado pela pessoa hierarquicamente superior.” (Carlos Barros - “Avaliação dos funcionários públicos: qual o método a seguir?”).
9. “Neste sistema os anos de casa não são tidos em conta pois um trabalhador com menos anos de casa pode ter um desempenho profissionalmente melhor que um que já possua vários anos de casa.” (Carlos Barros - “Avaliação dos funcionários públicos: qual o método a seguir?”).

B. Na mesma semana em que o Instituto Nacional de Estatística anunciou o valor do défice do orçamento de Estado português referente ao exercício de 2006 (3,9 % do PIB do mesmo ano), o semanário Expresso (07/03/24) publicou dois artigos, assinados, respectivamente, por Fernando Madrinha e Nicolau Santos, em que se falava do que havia sido conseguido em matéria de consolidação orçamental e se questionava o devir.
As análises convergiam em muito, sendo que Nicolau Santos ia um pouco mais longe no questionamento dos caminhos a percorrer, sublinhando, em particular, que “se este resultado é muito bom, convém que não haja ilusões, porque não está consolidado”. Acrescentando de seguida que “a carreira dos funcionários públicos não pode permanecer indefinidamente congelada. A forte contenção salarial não pode ser eterna. E cortar sistematicamente no investimento público não é modelo que se recomende”.
É por aqui que quero pegar para reafirmar o ponto de vista que há muito defendo de que a gestão deste desequilíbrio pelo lado das políticas de estabilização é pouco mais do que um faz-de-conta, em que o que se ganha num lado – aumento a receita fiscal, por exemplo – se perde no outro, no desestímulo que daí resulta para a actividade económica e no incentivo à fuga ao fisco. Felizmente para o governo em funções, esta última componente foi eficazmente combatida pelo ganho de eficiência da máquina fiscal mas, aqui chegados, pouco mais estará ao alcance do governo fazer já que, doravante, os mecanismos de fuga com que se confrontará serão bem mais sofisticados e, nalguns, mesmo formalmente legitimados (por exemplo, “paraísos fiscais”).
Ironicamente, esse resultado em matéria de cobrança de impostos fica muito a dever-se ao investimento feito em matéria de sofisticação técnica da máquina fiscal e de qualificação da estrutura de direcção, que amiúde emergiu para a opinião pública em termos de polémica em torno de salários pagos, nomeadamente ao seu Director-Geral.
Esta situação ilustra na perfeição o beco sem saída do modelo de reforma das contas públicas que questiono. A seu modo, são também as questões que Nicolau Santos enuncia na citação que faço acima, mais ou menos secundado por Fernando Madrinha na frase onde diz que “muitos milhares de portugueses têm sofrido os tormentos dessa vitória”, do governo, esclareça-se (para atingir os resultados em matéria de défice anual que são indicados).

[...]»

J. Cadima Ribeiro

(extracto de comunicação, com o título em epígrafe, apresentada no Seminário “Que Serviços Públicos?”, organizado pelo Sindicato dos Quadros Técnicos do Estado (STE), em Lisboa, a 14 e 15 de Maio de 2007)"

A gestão dos serviços públicos: que estratégias? - IV

«A intervenção que quero aqui propor-vos resulta de uma colagem de ideias retiradas de pequenos textos que tinha disponíveis, com diversas origens, numa leitura pessoal. À recensão de textos, próprios e alheios, acrescento, a concluir, um enunciado de princípios informadores da reforma a fazer.
[...]
Vejamos quais são as ideias-chave presentes nos textos identificados em termos de i) missão do Estado (dos Serviços Públicos), ii) diagnóstico de situação e iii) receitas para superar os problemas identificados:
[...]

iii) Receitas para superar os problemas identificados
1. “Parece assim consensual que as reformas tinham de ser feitas – de melhor ou pior forma, até porque não existe uma «fórmula mágica» que resolva os problemas da nossa economia sem quaisquer custos. Mas não basta fazer reformas, é necessário resolver os problemas de fundo que afectam a dinâmica da nossa economia. Como vimos, apesar das reestruturações operadas na Administração Pública ela continua bastante ineficiente, apesar das alterações na Segurança Social, os problemas com as reformas não estão resolvidos.” (Vânia Silva – “Balanço de 2006”).
2. “O relatório que servirá de base à anunciada reforma da Administração Pública, […], altera as regras que definem o emprego publico e sugere uma aproximação, em todos os domínios, ao modelo de emprego privado e ao contrato individual «como forma de vínculo típico». Os responsáveis por este relatório são contra os aumentos salariais automáticos – «que tornam o emprego público pouco atractivo para quem gosta de desafios e de mudanças» – e a favor da «introdução de critérios de avaliação de desempenho na determinação das remunerações» e das «promoções» (Damiana Santos - “Reforma do Estado”).
3. “Outras das recomendações que estão neste relatório é relativamente ao recrutamento pois actualmente depende excessivamente das habilitações académicas e do saber retórico, que não têm em conta às necessidades específicas do serviço sendo uma das medidas avançadas no documento para fazer face às deficiências nas contratações é «a possibilidade de atribuir as operações de recrutamento a entidades especializadas»” (Damiana Santos - “Reforma do Estado”).
4. “Na minha opinião, […], o Estado deveria agir, em certos aspectos, como o sector privado, não procurando o lucro, como é óbvio, mas a satisfação dos contribuintes. Os meios podem ser os mesmos para obter finalidades distintas, em ambos os casos queremos maximizar algo.
Assim, na minha perspectiva, os organismos e funcionários do Estado deveriam estar sujeitos a uma monitorização da ´performance`, isto é, definir objectivos e disponibilizar formas que permitam verificar os progressos.” (Sara Veloso - Estado: porque não agir como o sector privado?”).
5. “Daqui, podemos passar para outro item que julgo importante, a competitividade, a competitividade promove o crescimento. A particularidade da posição do Estado como único fornecedor de determinados serviços faz com que os funcionários não dêem o seu melhor no serviço que prestam. Dar visibilidade aos resultados dos organismos do Estado poderá promover a competitividade (um bom exemplo foi o ´ranking` dos melhores hospitais, iniciativa da revista Sábado e da Escola Nacional de Saúde Pública)” [Sara Veloso - Estado: porque não agir como o sector privado?”].
6. “Outra sugestão, seria recompensar os recursos humanos para motivar todos os funcionários a querer fazer melhor. E com esta atitude poderia significar a retenção de talentos que optam pelo sector privado” (Sara Veloso - Estado: porque não agir como o sector privado?”).

7. “As regras e práticas pouco transparentes nos mercados, posições dominantes, favorecimentos e proteccionismos e burocracias excessivas são tudo factores inibidores de novas gerações de empresários e gestores dinâmicos que se desejam.
Assim, será necessário para obtermos um “Portugal do 1º mundo”, a introdução de planeamento a médio e longo prazo no Estado, com gestão por objectivos, incluindo indicadores de qualidade de serviço e ´benchmarking` interno e externo; um programa integrado de redução significativa dos funcionários públicos identificados como excedentários; flexibilidade laboral e uma transição do sistema da Segurança Social para um sistema de capitalização com conta individual… Só assim poderemos dar asas ao tão debatido «Compromisso Portugal»” (Sara Veloso - “Estado sim, mas em doses q.b.”).

[...]»
J. Cadima Ribeiro
(extracto de comunicação, com o título em epígrafe, apresentada no Seminário “Que Serviços Públicos?”, organizado pelo Sindicato dos Quadros Técnicos do Estado (STE), em Lisboa, a 14 e 15 de Maio de 2007)