International trade and the tourism industry in the post-pandemic scenario: an exploratory approach to the Portuguese and Brazilian cases

 Abstract: The COVID-19 pandemic severally affected the economy of many countries and territories around the world, and the ones more dependent on the tourism industry have been the most hit. However, the impact of the health crisis was not only felt on the tourism industry, but in many other social and economic activities, leading to decreases in GDP (Gross Domestic Product) and employment, and it also negatively affected consumer spending and the individuals’ well-being. International trade chains were also much affected due to the disruption of international distribution channels and border closures. The impacts of the pandemic, shortly after it was declared quelled, will be the focus of this paper. Namely, we inquire into the tourism strategies undertaken by Portugal and Brazil in the short-run post-pandemic scenario. In the case of Portugal, we have also looked at the trends found in the way firms have adapted their operations in the international markets in COVID-19 times, as a preliminary approach to the hypothesis raised if the outbreak of the health crisis would lead to a de-globalization process.  Regarding the empirical approach, secondary data were used, both, from statistics entities, researchers and technical government offices. In what regards the tourism industry, both in the cases of Portugal and Brazil, it looks like their recovery is following the trend of returning to “business as usual”, even though, in the case of Brazil, it is still an ongoing process. Regarding the international trade chains, data show that the pandemic has induced Portuguese exporting companies to adopt new operating models and distribution channels.

Keywords: COVID-19’s economic impacts; tourism dependence; international trade chains; economic recovery; Portugal; Brazil.

J. Cadima Ribeiro*

Flávio J.N.C. Malta**

*NIPE/University of Minho, Portugal

**UNITAU/University of Taubaté, Brazil

Email of corresponding author: jcadimaribeiro0@gmail.com

-  https://atsk.website/atsk-economics-volume-1-issue-2/

 

“Internacionalização do Quadrilátero e Projeção de Estratégias Futuras de Promoção do Território”

Estudo “Internacionalização do Quadrilátero e Projeção de Estratégias Futuras de Promoção do Território”:
http://foreigners.textovirtual.com/edit-value/58/88328/internacionalizacao-do-quadrilatero-e-projecao-de-estrategias-futuras-de-promocao-do-territorio.pdf

[Estudo realizado pela EDIT VALUE para a AIMinho e CITEVE, com envolvimento de investigadores do NIPE/EEG (Francisco Carballo Cruz e J. Cadima Ribeiro, na qualidade de consultores externos]

O sector dos vinhos em Portugal: alguns dados e notas de política

1. Em termos de produção de vinho, Portugal ocupava em 2008 o 5º lugar na Europa e o 10º em termos mundiais. No mesmo ano, a União Europeia a 15 (somatório dos países antes dos alargamentos mais recentes) representava 55% desse total global. 2008 ficou marcado por uma alteração histórica no posicionamento dos principais produtores de vinho, com a passagem da Itália para primeiro produtor mundial, em detrimento da França. De um modo geral, nos últimos anos tem-se verificado uma evolução decrescente da produção na Europa e um aumento nos novos produtores de vinho.

2. Em matéria de exportações dos cinco principais países exportadores de vinho da União Europeia, nas últimas décadas verificou-se uma evolução negativa. Esta evolução contrastou com a verificada nas exportações dos países emergentes (países do Novo Mundo). Em volume, os países emergentes poderão vir a superar os europeus a médio-prazo. Entre os países emergentes que vêm reforçando a sua posição no mercado mundial encontram-se o Chile, a África do Sul e a Argentina.

3. Portugal surge também na 5ª posição na Europa em termos de consumo e em 12º em termos mundiais, mantendo uma posição estável ao longo dos últimos anos. No que se refere à quota de mercado de Portugal no consumo global, esta tem vindo a oscilar, nos últimos trinta anos, entre os 3% e 4%. A Franca lidera o mercado mundial no consumo com 14% de quota, seguida pelos Estados Unidos da América e pela Itália. Nos principais países consumidores, especialmente em Franca e Itália, a tendência geral tem sido a do decréscimo (ligeiro) do consumo de vinho.

4. No consumo por habitante e ano, a Franca lidera novamente, com um consumo superior a 50 litros, logo seguida por Portugal e pela Itália. Nos 10 principais consumidores mundiais, 8 são europeus.

5. Como é geralmente sabido, em Portugal a vinha está presente em todo o país, mas as regiões que mais contribuem para a produção nacional são Trás-os-Montes, com 29%, e as Beiras com 22%. O peso do sector do vinho na produção agrícola tem vindo a aumentar ao longo da última década, em especial entre 2000-2007, altura em que atingiu valores em torno dos 15% do total do sector (dados do Instituto do Vinho e da Vinha).

6. Portugal é um país com invejáveis potencialidades para a produção de vinhos de qualidade, onde avultam as boas condições climáticas e geológicas e a detenção de castas únicas. No total, em 2008/2009, os vinhos com denominação de origem protegida representaram 74% da produção total. Em grande parte, este valor ficou a dever-se ao peso que os Vinhos do Porto detêm nesta categoria.

7. Falando-se de Vinho do Porto, importa assinalar que no quinquénio 2000 a 2005 este registou um decréscimo ligeiro nas exportações, em volume e em valor, tendência esta que se manteve até ao ano 2009. Todavia, no primeiro semestre do ano de 2010, as exportações no Douro crescerem 10%.

8. Pese a “multidão” de pequenos vitivinicultores presentes no Douro, cinco grandes grupos produtores (a Symington Family Estates, a Taylor Fladgate, La Martiniquaise, a Sogrape e a Caixa Nova) controlam cerca de 80% do mercado do Vinho do Porto. A Symington é um exemplo muito particular neste contexto já que, sendo o maior proprietário no Douro, com 1.900 hectares (de que apenas são 800 de vinha cultivada), no panorama europeu e mundial, é uma empresa média, de natureza familiar.

9. As dificuldades enfrentadas pelas empresas produtoras e exportadoras de vinhos, incluindo as de vinho do Porto, e a evolução registada nas estruturas de mercado são consequência da conjugação de vários factores, onde avultam: i) a concorrência de novos e importantes países produtores (Américas, Oceânia e África); ii) a concorrência aos vinhos provinda dos refrigerantes, cervejas e vinhos espirituosos; iii) a própria evolução dos gostos e tendências no mercado consumidor que, num certo momento, pelo menos, tenderam a penalizar o consumo do vinho. Nesse quadro competitivo, o sucesso das empresas não pôde deixar de considerar a internacionalização, a introdução de inovações no processo de produção e de transformação das uvas, e também o recurso a trabalho mais qualificado que, aparte dar resposta às exigências de inovação de processo, fosse capaz de encontrar soluções que atendessem à evolução dos gostos dos consumidores, à escala internacional.

10. Nessa trajectória e por referência à realidade nacional, os problemas que foram sendo sinalizados e os desafios que importava vencer eram/são, de um modo geral, aqueles que foram identificados em 2004 por uma equipa liderada por Michael Porter, num estudo realizado sob encomenda da ViniPortugal; a saber: i) o espartilhamento existente no sector; ii) a presença de uma mentalidade aversa ao risco; iii) a falta de saber-fazer técnico; iv) a inadequação da legislação exigente; e v) a insuficiente aposta na internacionalização. Felizmente, algo se foi fazendo nessas diversas dimensões, conforme o parecem evidenciar alguns resultados alcançados, quer em termos de preservação de quotas ou de penetração em novos mercados e segmentos de mercado, quer em termos de qualidade dos vinhos postos ao dispor dos consumidores nacionais e internacionais. Este é, entretanto, um esforço que jamais se poderá dar por encerrado.

J. Cadima Ribeiro

(A fonte principal dos dados usados neste texto foi uma dissertação de mestrado entretanto apresentada na EEG/UMinho, de que é autor Filipe Antunes).

[artigo de opinião publicado na edição de hoje do Suplemento de Economia do Diário do Minho, no contexto de colaboração regular em coluna intitutulada "A Riqueza das Regiões"]

"Eólicas portuguesas na Turquia"

Notícia Expresso
Eólicas portuguesas na Turquia:
http://aeiou.expresso.pt/eolicas-portuguesas-na-turquia=f609222
*

"A nova muralha da China"

Yuan: a pequena muralha da China

(título de mensagem, datada de Sexta-feira, 17 de Setembro de 2010, disponível em Suplementos de Economia)

Estratégias de negócio e internacionalização das empresas: um caso da fileira têxtil

Até finais dos anos 80 do século XX a competitividade da maioria das empresas seguia o princípio das vantagens comparativas. As dotações de mão-de-obra, matérias-primas, capital e outros inputs constituíam as principais fontes de competitividade. Portugal baseou as suas indústrias exportadoras em salários baixos ou no acesso a recursos localizados no país, como foi o caso da indústria da cortiça, da cerâmica e dos têxteis. No sector têxtil, a competitividade encontrava-se salvaguardada pelo acordo multifibras, que conferia a Portugal uma protecção em torno de 80% dos produtos exportados.
Com o fim da Guerra-fria, a abertura do Leste Europeu, o alargamento das regras da economia de mercado à generalidade dos países do mundo, a entrada da China na Organização Mundial de Comércio e a presença das multinacionais nas economias nacionais verificou-se uma forte intensificação da concorrência. Aparte ter aumentado, a concorrência deixou de basear-se nas dotações em factores produtivos básicos, para se centrar em vantagens baseadas na inovação, na tecnologia, na diferenciação dos produtos e na qualidade, orientadas para a satisfação das necessidades dos consumidores. Neste contexto, as “vantagens competitivas” resultam essencialmente de elementos qualitativos.
São múltiplos os factores que influenciam a competitividade das empresas, podendo sinteticamente referir-se as economias de custo e a diferenciação. Estas duas vantagens (preço e diferenciação) podem ainda ser focalizadas num nicho de mercado que, pela sua escassa dimensão económica, não se oferece aliciante para a maioria dos operadores.
Em relação à diversificação do produto, no ambiente tecnológico actual, as possibilidades apresentam-se quase ilimitadas. O potencial de diferenciação é determinado, em parte, pelos atributos do produto (características técnicas, embalagem, marca, garantia) e pelas características do mercado alvo (grupos de consumidores). Contudo, o sucesso da diferenciação está intimamente associado ao empenho que a empresa coloca na satisfação das necessidades e preferências que o consumidor valoriza e, por outro lado, às competências geradas no seio da própria empresa.
O nível de serviço disponibilizado pela empresa ao consumidor é outra fonte de diferenciação, assim como as actividades de marketing. A tecnologia adoptada e a qualidade dos factores de produção usados são, ainda, uma fonte mais de diferenciação, a que se podem acrescentar procedimentos de gestão inovadores, a experiência e qualificação dos empregados, entre outros factores.
Do que assinala nos parágrafos precedentes, resulta que, quando se considera, hoje em dia, a afirmação e competitividade das empresas ou o desenvolvimento dos territórios as questões da abertura da sua economia e da respectiva inserção na divisão internacional do trabalho não podem deixar de estar presentes. Não é por acaso que se considera que um consumidor remoto pode ser mais importante que o cliente próximo.

Tomando um caso da fileira têxtil, vejamos como as dificuldades e desafios colocados pela dinâmica actual dos mercados vêm sendo enfrentados. A empresa retida é a Irmãos Vila Nova/ Salsa.
A Irmãos Vila Nova (IVN) é uma empresa fundada em 1987. Criada por três irmãos e localizada em Vila Nova de Famalicão, iniciou a sua actividade na área dos acabamentos têxteis (lavandaria e tinturaria de artigos confeccionados).
Começou por ser apenas uma têxtil subcontratada por empresas estrangeiras mas, perante o reduzido valor acrescentado e a estreita margem de manobra decorrentes desse estatuto, os seus promotores decidiram avançar para a produção de vestuário e criar uma marca. Assim surge a Salsa. Escolheram também deixar de produzir para intermediários, passando a operar para clientes que detinham já uma carteira de clientes finais.
Com a finalidade de projectarem a marca no mercado e expandir o negócio, investiram numa Estação de Tratamento de Águas Residuais, automatizaram processos de acabamento e de confecção, e melhoraram a nível do equipamento e do design gráfico.
O ano de 1994 foi um ano chave para a empresa, que alargou o número de agentes para sete. Foi, também, o ano em que se operou a transformação dos agentes comerciais em vendedores comissionistas. Esta evolução permitiu criar uma maior proximidade aos clientes e conhecer como trabalhavam as lojas multimarca.
Os irmãos Vila Nova inauguraram em 1998 uma loja no centro comercial Norteshopping, no Porto, que marcou mais uma etapa na vida da IVN. Quanto à internacionalização, esse processo teve início em 2002, em Madrid e Barcelona. Foi igualmente em 2002 que foi adquirida em Espanha uma empresa industrial e se iniciou o processo de constituição da holding IVN.
Ao longo de 2004 e 2005, a Salsa expandiu-se para novos mercados, tendo elevado o número de lojas para 50, ficando presente em Portugal, Espanha, Luxemburgo e Médio Oriente (Dubai e Qatar). O recurso à subcontratação da produção atingiu nessa altura os 35% do total. Esta solução permitiu reduzir custos e obter maior flexibilidade na oferta.
Um passo mais recente foi a criação de um novo centro de logística, à luz do propósito de atingir uma mais eficaz gestão da cadeia de abastecimento.

J. Cadima Ribeiro

(artigo de opinião publicado na edição de hoje no Suplemento de Economia do Diário do Minho, em coluna regular intitulada "Desde a Gallaecia")

Experiências de internacionalização na fileira têxtil e papel do território - VI

"[...]
Conclusão
[...].
Os estudos de caso apresentados serviram de pretexto para, de forma muito breve, ilustrar o papel do território de origem da empresa no seu processo de internacionalização.
Cruzando leituras, desses casos, gostaríamos de reter aqui:
i) a base originária industrial destas unidades, mesmo que o desenvolvimento do negócio comercial, com criação de lojas próprias ou em regime de franquia e a aposta na criação de marca própria, sejam, porventura, as expressões mais visíveis dessas organizações, na actualidade, salvaguardada a excepção da Confetil;
ii) a tomada de consciência verificada da estreiteza do mercado doméstico e a aposta consequente na internacionalização, na componente industrial e/ou comercial, com níveis diferentes de exposição;
iii) a crescente importância da externalização, local e internacional, da produção no volume de negócio total das empresas, fenómeno que, para o tecido empresarial do Ave, só é novo na vertente subcontratação e investimento produtivo externo;
iv) o desenvolvimento de carteiras de produtos inovadores, “inteligentes” ou não, explorando novos segmentos de mercado ou introduzindo novas funcionalidades em produtos de uso tradicional, suportado na interacção dos actores empresariais com a rede de agentes dos sistema de inovação e desenvolvimento tecnológico disponível no território e para além deste, de que é exemplo a Lousafil, recentemente, e o foi a Maconde, em particular, em período anterior; e, finalmente,
v) a aposta clara genericamente verificada na sofisticação do produto oferecido e da estrutura de negócio, tirando partido não só da já mencionada competência técnica existente mas, bem assim, da qualificação geral da mão-de-obra desta bacia de emprego."

J. Cadima Ribeiro
J. Freitas Santos

(extracto de comunicação intitulada "Território e Internacionalização Empresarial na Fileira Têxtil", apresentada na XXXII Reunión de Estudios Regionales, que decorreu em Ourense, de 16 a 18 de Novembro de 2006)

Experiências de internacionalização na fileira têxtil e papel do território - V

"[...]

Conclusão
Na análise do processo de internacionalização empresarial podemos encontrar várias fases consoante o empenho evidenciado pelos responsáveis da empresa em termos de aversão ao risco, capacidade de mobilização de recursos (financeiros, humanos) e motivação. Da empresa pouco interessada em explorar os mercados externos até à multinacional global, os investigadores têm centrado a sua atenção nas razões que explicam a internacionalização e, mais tarde, nos factores que determinam a escolha de um território para localizar a empresa. Porém, quando se trata de analisar o papel desempenhado pelo território de origem na internacionalização da empresa o corpo teórico que procura conjugar as duas abordagens é ainda muito insuficiente.
A recensão teórica efectuada pretendeu clarificar os contributos da teoria da internacionalização da empresa e da ciência regional, integrando-os num quadro explicativo autónomo que pode viabilizar a compreensão da relevância do território de origem da empresa no seu processo de internacionalização.
A racionalidade desta explicação radica na especificidade do território decorrente da formação de redes de relações entre agentes que partilham normas e valores, da existência de economias externas obtidas a partir de uma mão-de-obra qualificada e disponível, da presença de inputs específicos e de serviços especializados para o adequado funcionamento da indústria, da circulação fluída de informação (sobre mercados, produtos, tecnologia) e de um clima institucional motivador. Os territórios dotados deste conjunto de características, a ciência regional destacou-os sob a designação de distritos industriais, sistemas produtivos locais ou meios inovadores.
Por outro lado, a inserção de uma empresa num território com as características acabadas de enunciar favorece a sua propensão para a internacionalização, pois permite o acesso, via rede de relações, a canais de distribuição nos mercados externos (agentes, distribuidores) e a informação privilegiada sobre novos mercados e tecnologias. Acresce, ainda, a sua base produtiva alargada (subcontratantes e serviços especializados, mão-de-obra qualificada) que lhes assegura maior produtividade, o que em termos internacionais é sinónimo de vantagem na relação custo/qualidade. Um ambiente institucional propício, que favoreça a paz laboral, um sistema eficiente de apoios e incentivos (financeiros, promocionais, à cooperação empresarial ou outros) e a ausência de burocracia, completam a carteira de factores que conferem especificidade e dinamismo ao território.
[...]"

J. Cadima Ribeiro

J. Freitas Santos
(extracto de comunicação intitulada "Território e Internacionalização Empresarial na Fileira Têxtil", apresentada na XXXII Reunión de Estudios Regionales, que decorreu em Ourense, de 16 a 18 de Novembro de 2006)

Experiências de internacionalização na fileira têxtil e papel do território - IV

"[...]

A Maconde, líder no mercado nacional do retalho de vestuário e acessórios, chegou a situar-se entre as principais produtores europeus de vestuário exterior. Procedeu, num certo momento, à deslocalização de parte da produção para unidades produtivas próprias em Marrocos e na Roménia, países com custos de produção relativamente baixos, sobretudo antes da emergência dos grandes produtores asiáticos. A Maconde Roménia, por exemplo, apareceu orientada para o controlo da produção sub-contratada. Por outro lado, apostando na segmentando das unidades de gestão de negócio, a unidade da Maconde Benelux, sedeada na Holanda, foi orientada para a distribuição grossista. Assim, a Maconde procurou a flexibilidade organizacional que lhe iria permitir estar presente em mercados como o Reino Unido, a Holanda, a Escandinávia, a França, a Espanha, Marrocos, a Roménia e o México [JORNAL TEXTIL, 2005 a)].
Nesse percurso, procurou oferecer serviços inovadores, de que é expressão o conceito de “vestir interactivamente”, fazendo uso intensivo das tecnologias de informação e comunicação, de que é expressão paradigmática o chamado alfaiate electrónico (avatar personater). Nem por isso, no entanto, deixou de passar por grandes dificuldades, em parte associáveis ao conceito de produto em que fez a sua aposta.
É a esse propósito interessante sublinhar que, aquando da abertura das suas primeiras lojas, em 1975, a Maconde apostou numa estratégia de “discount”, isto é, lojas de vestuário de boa qualidade a preço baixo, em livre serviço e com acesso restrito a portadores de cartão. A utilização do “direct mail” e do cartão representaram, bem assim, uma inovação para a época. O abandono da estratégia de discount é a melhor ilustração do insucesso da aposta nesse modelo de negócio e de que ser inovador, num certo momento, não é bastante para assegurar sucesso empresarial.
Atentos à sua história e dimensão, diríamos que a Maconde poderia ter aspirado a ser o operador global na área da distribuição retalhista que Portugal não tem, ainda. Circunstâncias diversas, de índole comercial e organizacional, que se invocam antes brevemente, ditaram que tal não tivesse sucedido.

[...]"

J. Cadima Ribeiro
J. Freitas Santos

(extracto de comunicação intitulada "Território e Internacionalização Empresarial na Fileira Têxtil", apresentada na XXXII Reunión de Estudios Regionales, que decorreu em Ourense, de 16 a 18 de Novembro de 2006)

Experiências de internacionalização na fileira têxtil e papel do território - III

"[...]

Criada por três irmãos e localizada em Vila Nova de Famalicão, a Irmãos Vila Nova iniciou a sua actividade na área dos acabamentos têxteis (lavandaria e tinturaria de artigos confeccionados). Tendo começado por ser uma têxtil nacional subcontratada por empresas estrangeiras, perante a consciência do reduzido valor acrescentado e estreita margem de manobra decorrentes desse estatuto, rapidamente os seus promotores decidiram empreender na área de produção de vestuário e na criação de uma marca. Assim surgiu a Salsa. Nessa altura, decidiram também deixar de produzir para intermediários, passando a operar para clientes que detinham já a sua própria carteira de clientes finais (o que ditou maiores exigências ao nível da logística e das operações).
Em 2002, a empresa optou por partir sozinha à conquista dos mercados externos. O processo abrangeu, numa primeira etapa, o mercado espanhol, a começar por Barcelona e Madrid. A preferência foi para a abertura de lojas próprias (exportação directa). Também em 2002 foi adquirida uma empresa industrial em Espanha, a SLS Espanha.
Como forma de reduzir os custos e obter uma maior flexibilidade da oferta, a subcontratação local de uma parte da produção passou entretanto a ser prática corrente. Refira-se, por outro lado, que a empresa recorreu ao apoio de capitais públicos estruturais para projectar a marca no mercado e expandir o seu negócio (JORNAL DE NEGÓCIOS, 2003). O grupo pretende autonomizar a distribuição e o comércio de vestuário (lojas próprias) na SLS Salsa e SLS Espanha. Foi entretanto criado um novo centro de logística com capacidade de envio de 20 milhões de peças/ano. A decisão de construir o novo centro de distribuição teve como objectivo expresso “dotar a empresa de infra-estruturas capazes de dar melhor resposta ao negócio presente e futuro, contribuindo para uma eficaz gestão da cadeia de abastecimentos” (JORNAL TÊXTIL, 2003).
Ao longo de 2004 e 2005, a Salsa expandiu-se para novos mercados, tendo elevado o número de lojas para 50, estando presente em Portugal, Espanha, Luxemburgo e Médio Oriente (Dubai e Qatar).

[...]"

J. Cadima Ribeiro

J. Freitas Santos

(extracto de comunicação intitulada "Território e Internacionalização Empresarial na Fileira Têxtil", apresentada na XXXII Reunión de Estudios Regionales, que decorreu em Ourense, de 16 a 18 de Novembro de 2006)

Experiências de internacionalização na fileira têxtil e papel do território - II

"[...]

A Confetil resultou de um processo de reestruturação empresarial, que culminou com a fusão de quatros empresas previamente existentes. Por esta via, conseguiu reforçar a sua posição no mercado e tornar-se líder, em Portugal, na confecção e fabrico de vestuário para as principais marcas internacionais. Constituída a partir de capitais nacionais, a empresa tem conseguido um crescimento contínuo e sustentado (DIÁRIO ECONÓMICO, 2003).
A sua estratégia passa por acrescentar valor ao produto oferecido (nas dimensões funcionalidade, qualidade e inovação) e ao produto percebido (publicidade, promoção de vendas, relações públicas). A redução de custos com base em programas que visam atingir o patamar de zero defeitos exige uma maior qualificação da mão-de-obra local. A solução de segmentar as linhas de produção, fabricando em Portugal bens mais elaborados, assegurando o abastecimento dos bens mais básicos em Marrocos, através da Eurofactory (Marrocos), onde detém uma participação de 60% no capital, vai no mesmo sentido de reduzir custos e elevar o seu perfil produtivo.
Actualmente, exporta a totalidade da sua produção anual (cerca de 5 milhões de peças). São seus clientes, entre outros, a Armani e a Ermegildo Zenga. Através da subcontratação, está presente em mercados como França, Inglaterra, Espanha e Holanda.

[...]"

J. Cadima Ribeiro
J. Freitas Santos

(extracto de comunicação intitulada "Território e Internacionalização Empresarial na Fileira Têxtil", apresentada na XXXII Reunión de Estudios Regionales, que decorreu em Ourense, de 16 a 18 de Novembro de 2006)